比尔·盖茨的一个玩笑是许多企业领导者思考的关键问题。在他的玩笑中，比尔·盖茨说，谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就跨掉了。这话听起来多少有些危言耸听，但我们的确可以直观地感觉到企业的发展成长离不开一些关键员工。进一步地，如何保有组织的关键员工成为企业的重大问题。

如何保有这些关键员工呢？从我们所知道的方法看，有年薪制、长期人才合同、职位晋升等。认真思考这些方法，我们不难发现这些方法的假设是，只要这些人在组织中，他们就能够为组织的业绩提供贡献。而这些人一旦离开组织，组织就无法正常运转，甚至会出现重大的危机，因此，企业使用各种方法来保有这些人。但是这些方法的效果已经证明都是非常有限的。心理学的适应原理告诉我们，无论是多高的薪水，多高的职位，人们都会适应。一旦人们开始适应，那些试图产生激励的方法就失去了作用。于是，组织又不得不提供更多的待遇和更高的职位，到头来，这些方法只能提升企业的人力成本。而由此产生的组织内部不公平还会为企业领导者带来更大的痛苦和更难以调和的矛盾。

是否还有一些其它的方法来保有组织的关键员工呢？在思考这个问题的时候，让我们再重新理解什么是关键员工。似乎并没有一个统一的学术定义来说明关键员工，这中间存在许多不同的理解。据最新的财经文章，对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究与开发(R&D)人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。

显然，这样的描述还是特别强调对企业起到关键作用的职位。在给出本文的定义前，我们不妨换个角度。如果组织离开这些关键员工，组织会怎样呢？组织会因为失去成功运营组织的资源、知识、技巧、关系等而失去竞争优势。所以本文认为，所谓关键员工，简而言之就是组织内拥有影响组织绩效的关键知识的员工。这些知识，无论是显性知识还是隐含知识，都直接决定着组织的发展。

沿着这个定义，我们在思考关键员工的保有时，问题已经从保有员工个体转变为保有员工拥有的知识。所以，与其说是关键员工管理，不如说是组织的关键知识管理，而员工只是承载关键知识的介质。自然的，我们就可以借助某些知识管理的方法来思考关键员工管理。本文就尝试着给出几个解。

组织独特环境的营造。组织可以通过环境的营造使得关键知识具有组织特色，在组织内可以发挥作用，在其他组织则受到限制。比较典型的例子，外资企业的经理人到民营企业，他们在外资企业中掌握的方法和知识并不能在民营企业中施展。环境的差异性使得知识无法正常运用。所以，如果关键员工所拥有的知识有着明确的组织烙印，在一个组织中，可以产生作用，在另外的组织中，就无法发挥作用。当他们清楚地意识到这一点，他们知道如何离开组织就不能发挥作用，关键员工离开时将会非常慎重。

知识共享。组织可以通过团队学习的手段来把蕴藏在员工个体身上的知识和技能转化为组织的知识和技能，并让更多的员工去掌握。团队学习可以由具有关键知识的员工来引领，把握学习进程，团队成员可以相互学习。于是，原先由一个人垄断性地掌握某种知识就转变为由一组人来共同保有。事实上，员工在知识共享方面是不情愿的，因为独立地、垄断地拥有知识对员工个体是有利的。所以，当组织推行知识共享时，还要考虑与知识共享配套的激励机制。对那些愿意共享知识的员工，组织要给予奖励。这种奖励不单单是物质的，还包括其它人的知识等。“我共享我的知识，也能得到他人的知识”。通过这种方法，关键员工知道那些用来讨价还价的资本已经被大多数人掌握，谈判的优势已经荡然无存，关键员工的稳定性反而能够增强。

导师制。近些年来，许多企业开始引入导师制，导师制与以往的学徒制是一样的，要求导师把经验和技能有效地传递给继任者或下属。这种制度在现实推动的时候遇到一些困难，例如组织内部存在一定的竞争关系，导师在传递知识时就会比较保守，总会有所保留。结果就是有些关键知识并没有在组织内部进行有效传递。为了加强导师制，组织也要注意建立激励系统以及其它人事系统，使导师意识到如果他的有效传递能够为他带来某种收益，导师在关键知识传递的意愿就会加强。导师制可以把一些关键知识，尤其是隐含知识，通过潜移默化的手段进行有效传递。

以上是从知识管理的角度来探讨关键员工的保有。大量的管理实践表明，那种单纯通过保有关键员工的方法都会为组织带来这样或那样的问题。根本上，我们不是保有“关键”人，而是保有这个人所持有的“关键”知识，人只不过是知识的载体。换个角度，可能会产生一些新的思路。