【编者按】：自平衡计分卡面世以来，为什么有些组织能够利用这个工具，为组织带来突破性的业绩，而有些组织却以失败告终？平衡计分卡倡导者大卫·诺顿针对这个问题，提出了运用BSC执行战略的27个最佳实践。我们将这篇研究报告摘译刊出，希望对大家在运用BSC细化战略时有所启发。

大卫·诺顿率领平衡计分卡团队（Balanced Scorecard Collaborative），通过对数百家推行平衡计分卡企业的研究，最后得出了非常重要的五个结论：

1. 成功的企业都会将BSC作为他们企业管理理论的一个重要组成部分（我们称之为“战略性管理”）。

2. 这套管理理论的核心，是由一套前后连贯的最佳实践方法所构成的。

3. 最重要的是驾驭这套最佳实践方法的水平越高，所得到的利益也就越大。

4. 战略性管理所包涵的最佳实践，代表了组织的核心竞争力。我们可以识别、整理和分享这套实践经验，而这套经验亦有助于将战略性管理从一种艺术转化为一种科学。

5. 意图从战略性管理中取得最大利益的组织，应该将这些最佳实践作为标杆，和组织本身的表现进行比较，从而发展出自己的行动计划，使战略性管理成为自己的核心竞争力。

实施BSC成功的定义——四级评价。

推行平衡计分卡的目的，是协助组织执行战略和取得业绩上的突破，因此，其结果也应根据组织所得到好处的多寡来评定。我们可以将成功的程度分为四级：

组别一：列入BSC名人堂的组织。这些组织的成就非常突出，而且有关其成就的档案纪录完备、经过核实和已经出版。

组别二：业绩取得突破的组织。虽然尚未列入名人堂，也并未经过外界的查证，但是他们表示其业绩已经达到名人堂的水准。

组别三：取得营运性成果的组织。他们的业绩要求底线和在行业的地位并未取得戏剧性的突破，但他们认为他们在某些领先指标，如质量、周转时间、准时性等方面已经取得可量化的改善。

组别四：取得组织性成果的组织。虽然仍未取得可量化的成果，但他们表示在某些定性指标上已取得进展，如团队精神、沟通、建立共识，以及专注力等。

前两种组织可以称为高受惠实施者（HIBUs），后两种可称为低受惠实施者（LOBUs）。

我们研究的第二个维度是BSC组织所采取的管理实践。在《战略核心组织》一书中， 我们曾找出五项成功的平衡计分卡实施者所遵从的原则，称为战略核心组织（Strategy-Focused Organization,SFO）五原则。我们已经找出了一整套组成战略核心组织原则的27个最佳实践方法。它们全部可以在我们资料库超过500个组织的案例中得到支持。所有参与我们调查的受访单位都需要对SFO五项原则在组织内的落实情况打分，最佳实践得5分，表现恶劣得1分。


受惠程度直接与实践的卓越程度成正比。

附图显示：驾驭这套战略性管理最佳实践的水平越高，组织所得到的利益也就越大。在所有实践领域中，组别一的组织的表现都比其他组别优胜，组别二又比组别三优胜，而组别三的表现仅略胜组别四。

这说明在BSC的实施过程中，存在一套可以明确界定的实践方法能够将组织推向更高的成功水平。它并不属于个别组织，而是属于所有在研究当中列入组别一和组别二的组织，因此，它也是可以令其他组织达到更大成功的一张处方。

附图显示的结果还可以提供以下启示：

1. 高受惠实施者与低受惠实施者最大的差异，在于原则一的表现。这说明一支坚定和活跃的管理团队，是成功实施BSC最重要的单一要素。

2. 差异最小的是原则二。这个结果明显存在一种偏差，因为调查对象全是BSC的实施者。这也说明要取得成功，除制定BCS外，在其他地方也要下功夫。

3. 列入名人堂的组织与其他组织之间最大的差异出现在原则三。这证明了组织的整合工作难度最大，但这可能就是任何管理方法所能带来的最大收获。

4. 低受惠实施者在原则四和原则五的表现最差，说明了他们未能将BSC制度化为管理企业的方式，未能将个人的目标和激励措施，与战略取得一致，因而错失了实施计划带来的好处。

一个挑战：让战略性管理成为组织的核心竞争力。

分析表明，BSC高受惠实施者都在运用一套前后连贯的管理方法，虽然他们都只运用了其中一大部分。我们可以据此确立一套有助成功执行战略的知识体系。对于任何意图将战略性管理作为核心竞争力的组织来说，这些最佳实践都是重要的基石。我们鼓励他们利用五分制来评价本身在这27个战略核心组织实践领域的表现，这将有助他们发展出自己的路线图，建立令组织成为BSC高受惠实施者所需要的能力和流程。

[常董办研究部 祁庆忠编译 ]
资料来源：David P. Norton, and Randall H. Russell,
‘Best Practices in Managing the Execution of Strategy’,
Balanced Scorecard Report, Jul-Aug 2004