伊梅尔特革命

现年49岁的伊梅尔特显然正在推动一场文化革命：将一家咄咄逼人、注重过程的公司转变成一家充满创造力、努力实现增长的公司。这种增长来自现有运作所获得的营业额，而不是依靠收购或汇率变动而获得。在他的前任老板、大名鼎鼎的韦尔奇任下，通用电气最为推崇的本领是降低成本、提高效率以及拿下条件有利的交易。伊梅尔特并没有彻底摒弃老式的管理之道。但在他的麾下的通用电气，新的原则是敢于承担风险、营销精益求精，还有最重要的一点——勇于创新。

那么到底怎样做才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造性活力呢？首先，你得摒弃某些长期推崇的传统和信仰。伊梅尔特已经把一些外部人士请进了公司的高层，甚至已经将其中的一位（威廉·卡斯特尔）任命为副董事长。这突破了通用电气过去一直从内部提拨的一贯作法。他正在努力推动形成一支更加全球化的队伍，这支队伍能够反映通用电气的运作分布。伊梅尔特还鼓励公司内部成长起来的管理人员努力成为各自领域内的专家，而不仅仅是管理方面的专家。他努力促成高层管理人员多样化，鼓励他们留在原先的岗位上并做出与以往不同的成就，而不是倚重那些还没有来得及把自已家人的照片放在办公桌上、就要到下一个岗位任职的经理人员。

最重要的是，伊梅尔特使公司对轰动性想法的需求不再仅仅是个抽象的概念。他以典型的通用电气风格设计出了一套既可量化、又可调整的活动，以触发能够带来经济效益的灵感时刻。他最引人关注的会议方式则是所谓的“商务理事会”。他组成了一个由十来个高级销售和营销经理组成的小组，每月召开电话会议，每个季度见一次面，讨论增长战略，探讨同客户沟通的方法，并对高经管理层提出的旨在让通用电气冒险的种种想法进行评估。

——BusinessWeek/China,2005.5

戴尔文化

以往，戴尔的文化一向是“以业绩说话”。任何经理，如果他管理的业务不能达到目标，并且开始亏损，那么“他将成为公司里的贱民”，很快会被替换掉。戴尔公司首席执行官凯文·罗林斯曾经说过: “我们一开始就在公司形成了没有借口的公司文化。无论何时，我们知道哪一块业务可能会亏损，都会要求那个总经理立即找出问题并解决它，尽一切力量使之盈利。”

然而，在2001年之后，戴尔的文化有了重大变革，诱因是2000年互联网泡沫的破裂，令戴尔出现了自1984年创立以来的首次负增长。当时，罗林斯和迈克尔·戴尔本人对戴尔公司的文化进行了反思和梳理，最终形成了被称为“戴尔之魂”的公司文化陈述。简言之，就是聚焦客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及制胜文化。看起来，这些陈述不过是老生常谈，但在每一条下面都有具体的可衡量指标，而且这些指标的衡量结果直接与个人业绩、升职和薪水挂钩。两年半前，戴尔开始推行“告诉戴尔”的调查。该调查每年举行两次，由第三方公司执行，戴尔全球 90% 以上的员工参加该调查。该调查类似于员工满意度的调查，员工可以在调查中表达他们对其经理或者戴尔公司的看法。比如，他是否认为在戴尔工作有前途、经理是否能够保证他工作和生活的平衡等。现在，戴尔员工的业绩一半是基于其财务上的绩效，如业务增长情况或是否达到预定销售目标，另外一半则基于他是如何实现该绩效的，即“告诉戴尔”调查和360度测评时所反映出来的结果。

——Fortune,2005.5

精益生产

20世纪90年代初，詹姆斯·沃马克和丹尼尔·琼斯提出了精益生产（lean production）的概念，掀起了全球制造企业学习日本丰田公司（Toyota）高效流程管理的热潮。他们认为，现在该谈精益消费了，既因为它是精益生产的必要和必然补充，也因为消费者自身发生了某些变化。

在这里，关键是要把消费看做一个“过程”。消费不是一个孤立的、只是为了购买某件产品的决策瞬间，而是一个持续的、把许多产品和服务联系在一起解决各种问题的过程。例如，购买一台家用计算机就不是个一锤子的买卖，而是一条研究、购买、组装、维护、升级，以及最终报废处置的艰难征程。对于厂商来说，开发精益消费流程需要合理配置相关业务活动，特别是那些跨越不同公司的业务活动，以便在不浪费企业和消费者时间、精力以及资源的情况下，满足消费者的需要。

实现这一目标的方式，是对供应和消费流程进行精简和密切整合。零售商、服务供应商、产品制造商和供应商必须从根本上转变思维方式，重新考虑供应与消费之间的关系，以及顾客在这些流程中所担当的角色。精益消费还要求消费者改变他们同企业之间的关系的性质，与供应商展开合作，最大限度地降低总成本和被浪费的时间，并创造出新的价值。

精益消费所蕴涵的理念可以归纳成6条简单的原则：1.彻底解决顾客的问题——确保所有产品和服务都能发挥正常功效并相互配套。2.不浪费顾客的时间。3.为顾客提供他们确切需要的产品。4.在顾客确切希望的地点，提供他们需要的产品。5.在顾客确切希望的时间，提供他们需要的产品。6.不断集成各种解决方案，为顾客节省时间并减少麻烦。

——Harvard Business Review，2005.5

太极阴阳，对立与平衡的统一

Google和WalMart可以说是商界的阴阳两极。Google是一家高收益、高利润的公司，发展势头无可匹敌。员工的智商普遍都高得超过沸点，其中大多数都毕业于名牌大学。公司员工达3,000名，年销售额50亿美元，相当于每个员工可创收167万美元。WalMart公司则和Google截然不同。WalMart的销售额当属世界首位——2,850亿美元，但其中100亿美元利润是通过利润不高的零售业务赚得的。为WalMart卖命的劳动力是全球最多的，这150万员工人均年现金流只有1.6万美元。

虽然Google和WalMart的经营领域大相径庭，但两者都是各自领域里成功的典范。然而，阴阳两极也有相同之处：

◇公司的定位单一。WalMart着眼于“低价商品”，Google的定位则是“组织全球信息，让所有人都能轻松使用”。这两家公司都非常明确自己要干什么。

◇品牌和定位统一。不妨在脑海中想像一下Google和WalMart的形象，没有人会把他们是做什么的搞混。

◇公司提供的服务使用简单。在WalMart购物轻松得根本不需要动脑筋。使用古狗也不费吹灰之力，尽管其搜索引擎是大批幕后精英智慧的结晶。

◇两家都是技术上的领军公司。WalMart因引领了零售商店的一系列风潮，例如条形码扫描、灵活的供应链，以及倾向于本地化采购的存货管理模式，也被称为世界卓越的技术公司。

◇善于利用廉价技术，Google的搜索引擎是由10台廉价的服务器和免费的Linux软件架设起来的。WalMart也始终在全球搜寻最廉价的供货渠道。目前中国出口到美国的商品中，有10%是由WalMart销售的。

——Forbes,2005.5