只有不断改革、创新、变革才是苏果发展的必由之路，阳光之道。

连锁商业是新兴业态，在中国也只有十五年的历史。要获得长期持久的发展与壮大，就必须掌握先进的管理方法和经营理念。必须迅速建立起与自身规模发展相适应的管理规范、流程、标准，特别是要加强供应链建设，在人才构架、组织结构上，构建流畅的体系和控制方法。

本世纪初，南京大学商学院一位教授和我说，苏果过去几年靠创新，才有了市场地位，才为竞争对手所尊重。据他观察，苏果这两年发展靠的是前几年的创新成果，如果沿用这样的惯性发展企业，那么只能消亡。

2002年1月17日，我从前十天的报表中发现了一个问题，十天的销售同比只比去年增长了12％，而当年新老网点增长指标是20％。如此业绩，正如教授所言，惯性发展的恶果就要在苏果显现。对于我这个从事了二十余年商业的职业管理人来说，犹如晴天霹雳。为此，我认真审视了苏果近年来的状况。

2002年春节过后，我亲自率领30余人(后来分三批)去深圳学习、观摩、考察，通过对比，我们发现自身的问题所在，并制定了2002年企业整顿、整改、整合方案，力求在企业创新上，在管理上，在经营上，在干部员工队伍的培训上寻求新的突破，同时强力推进企业规范化、标准化、制度化、流程化的完善、提高与执行，创新与成果。三整见成效，2002年上半年经过全体干部员工的齐心协力，销售同比上升到18％，利润同比增长达到20％。

03年初正值华润集团制订中国零售发展战略，针对苏果的发展态势，华润和苏果开始携手。企业股本结构的变化，促进了苏果人观念的转变，股份制公司由股东说了算，虽然作为创业者我们没有股份，但对苏果的感情至深，是任何人都无法比拟的，既然是职业经理人，就应该彻底脱离原创业者的角色，实行角色的转换。在召开专门会议后，苏果的中高层管理人员迅速统一思想，按照上半年制订的年度发展目标，进入了紧张的工作状态。

2002年9月9日，华润与省社的转让股份协议在南京签署。9月10日，苏果第一家新型社区店营苑社区店顺利开业。这是我们全体干部骨干倾心打造的崭新业态。它的推出让华润看到苏果人的精神面貌，看到了苏果的创新精神，看到了苏果那种不屈不饶的斗志，也看到了股本结构变化后，苏果人从观念、思想、行动上的一次转变。这也是强烈的忧患意识、风险意识下苏果人真实的写照!

在社区业态创新后，我们先后进行了标准超市的创新改造，便利店业态的形态改造，逐步改变了原有老门店形象，提升了社会影响，提高了品牌知名度，市场影响力、号召力进一步拓展，给予竞争对手的无形压力进一步增强，我们也实现了经营业绩和效益的同步增长。目前，苏果已经成为苏皖地区最具竞争力，最具实力，最具影响力，最具创新力的企业。企业的销售业绩，经济效益正像苏果人始终追求进步与改变一样，始终依台阶而上，未有任何一个年份出现“双指标”的滑坡。

可以直言不讳地说，经过2003年以来的企业改革与变革，苏果人开始真正走上了一条寻求健康成长的规范之路，我们的干部、员工素质在改革中得到提升，在变革中寻找到正确的方向。过去亿元门店是苏果人的神话，而今在条件非常简陋建筑结构不佳的营业场所，我们部分优秀干部创造了、也打破了苏果没有亿元门店的神话。继中山北路5000平米2003年创亿元之后，2004年5000平米的清凉门店在只有二年店长经历的28岁的周丽珍经理率领下，创下了1.1亿元的新业绩。而我们汽车东站经营面积只有3600平米，在强势团队领头人魏涛的率领下，以良好的规范，严谨的执行力创下了1.1亿元的业绩，特别是今年春节期间，我们的清凉门店和扬州店创下日销售220万和210万元的新记录，在2月7日这一天，我们有22家门店销售突破了100万元。正是苏果的改革、创新与变革促进了企业的发展，推动业绩的提升，提高了一批门店干部的素质、能力、水平。应该说，外资台资卖场在南京遇到了真正的不可小视的对手，随着市场的演变，我们有信心打败外资零售业。

股本结构的变化，推动了苏果人转换观念，也从根本上解决了滞留在创业者身上十余年的功劳残影。只有不断改革、创新、变革才是苏果发展的必由之路，阳光之道。