【编者按】：《商业战略期刊》一篇文章指出，企业总部应该围绕价值创造行为来设置部门，并建议总部应该由企业战略部门等六个部门组成。我们认为其重新划分企业部门的建议可能是过于激进，但文章提出来的“企业总部价值创造”的观点，对于集团提升企业价值、探索总部职能的讨论应有可借鉴之处。有鉴于此，我们将这篇名为“A new look for the corporate center: reorganizing to maximize value”的文章摘译刊出，希望对大家有所启发。

在现代企业中，总部所应该赋予的职能不应是支持功能，而应该是定义明确的价值创造行为。而目前大部分大型企业的总部行为和结构是建基于传统的功能支持模式之上，这对于实现企业价值最大化是远远不够的。为了改善企业总部的表现，需要对其注入两项挑战性的任务。

一、创造新型的总部模式

首先，价值创造行为被分配到六个职能部门，每部门都对企业总经理负责：企业战略部门、战略管理部门、高管人员发展部门、特定的卓越竞争中心、财务部以及企业服务部门。

(一）企业战略部门

该部门的任务就是在企业层面帮助总经理及管理高层建立一套度身订做的和有利可图的增长战略。

1．决定什么是与公司最利益攸关的事项，同时将这些事项纳入最高管理层的议事日程；

2．决定最具价值的企业战略，包括：

• 最具价值的参与企业或投资组合战略(新产品、市场或生意的进入和退出，以及最佳的进入退出方式)；
  
• 最具价值的企业竞争战略(如何充分利用企业资产或能力从而提升投资组合价值)；
  
• 最具价值的企业财务战略(需要达到哪个等级的信用评级，以及如何最佳地向股东分配现金)。

(二）战略管理部门

这个部门的任务就是帮助总经理和最高管理层在企业层面建立一种持久的、能创造价值的优势，包括：

1．为企业和各业务部门建立模范的财务业绩标准(将战略表现和资本市场需要联系起来)；

2．为关键的战略管理过程(包括战略规划、资源分配和业绩管理等)建立和维护一套最优的方法；

3．为战略管理信息(包括标准、指标、方法和报告)建立和维护一套最优的方法；

4．为企业管理组织结构(包括各职能部门的界线、管理角色和职责，以及企业内部交易规则，如调拨定价等)建立和维护一套最优的方法。

(三）高管人员发展部门

该部门的任务就是帮助建立一支在质素和能力方面有竞争优势的高级管理团队。为了进一步实现这些目标，部门的角色还包括为主要行为设定标准、政策和方法。包括：

1．高级管理层的安排和提拔；

2．能力发展，包括了持续的教育和知识共享；

3．从外界招聘人才至高级管理层；

4．给予与价值创造表现相一致的薪酬。

(四）特定的卓越竞争中心

如果某些特殊的能力对于维持和提高企业内部多个部门的价值非常重要的话，总经理须建立相应的部门对这些能力进行聚焦。这些部门负责在企业层面设定标准、政策和实施方法，并确保企业所需的特殊能力建立在企业内部合适的层面上。

(五）财务部门

该部门的任务是在传统的功能，如财务报告和控制、法律和法规的遵从性、库务和税务管理等方面提供卓越的服务。安然事件后，人们更加认识到必须确保这些功能以最高标准执行的必要性，因为此举不但保障了股东，还保护了员工和债权人，以及其他企业财务健康的利益相关者。

(六）企业服务部门

该部门的任务是在其负责的行为上以卓越的能力来支持企业和业务部门。这些行为应该是那些在中央化管理下，可以得到企业标准化(如遵从性)和效率提升(如规模经济效益)好处的行为。这方面的例子如人力资源、法律、IT、投资者关系和设施管理，等等。


二、取代陈旧的总部功能

每个企业变革的最佳路径可能都不相同，但是有一些大原则可能是每个企业向新企业总部转型时必须遵循的：

(一）承担

除非总经理和管理高层愿意全部承担让企业总部组织与企业价值最大化目标相一致的责任，否则这里提到所有促成改革所需要的预见、计划和能量都会失去。

(二）计划

任何程度的改变都必须仔细地进行计划，并确保恰当清晰的分工和被公司内部所接受，以及确保在变革过程中企业内最重要的行为活动不受影响。

(三）员工

新设部门的规模应该越小越好，并必须配置最优秀的人才。一些成员是某方面的专业人士，而另外一些必须是高级管理人员，或是已经在总部两到三年时间的、正处于快速上升通道的业务主管人员。

(四）实现

每个部门都应该有一个清楚详细的使命，并且承担着由总经理指派的特定任务，而每部门每年都应该对照其完成目标的情况和帮助企业达成价值最大化的程度进行评估。

我们所提倡的企业总部发展新方向，相比目前大部分企业正在采取、并且为之困扰的旧有模式，能够支持和推动企业达到更高的价值创造水平。

[集团董事会办公室研究部 陈旭波编译]