蓝色巨人转型

对于IBM来说，计算机和技术服务领域已不再重要，它已经有了全新的发展方向，即帮助客户改造业务、甚至替它们进行业务运营。帕尔米萨诺已开始着手改变“蓝色巨人”的本质和形象，他的目标是使IBM超越自己在20世纪的传奇，摆脱计算机业务，当然也摆脱低迷，同时又要使现在的IBM像其计算机事业处于鼎盛时期那样不可或缺。

在该公司33万名员工中，从事商业服务业务而不再从事纯技术业务的员工已从2002年年中的3, 500人猛增至现在的5万人。这个数字还在以每年1万多的速度增长。帕尔米萨诺将亏损的个人计算机部门卖给了联想集团，从而剥离了该公司很大一部分计算机业务。与此同时，他在去年兼并了十几家从事商务服务的公司，为了加速兼并进程，他还于去年底聘用了曾在摩根士丹利工作过的并购大师林恩(James Liang)。

为了实现其战略，帕尔米萨诺必须做好三重工作。他必须处理好IBM内部痛苦的变革；必须说服世界各地的公司客户把业务交给他来做；还必须取得决定性的成效，即所有把业务交给了他的公司都能有焕然一新的转变。为什么帕尔米萨诺要走上这条冒险之路呢？实际上，他也别无选择。曾经由IBM长期主宰的计算机业务正日益衰变成普通商品业务。戴尔公司的效率高得惊人，继征服个人计算机市场后，在服务器乃至技术服务领域的业绩也在不断攀升。IBM拥有大批博士人材和大量专利储备，但都不是用来和戴尔这样的公司决一雌雄的。帕尔米萨诺的战略是抽身而出。他不想在那些争得你死我活的市场上打拼，再利用先进的硬件和软件提升这些技术解决问题的能力，然后在他称之为“商务转型服务“的众多领域将这些技术卖给客户。这样，IBM就能站在产品竞争的潮头，而不是被巨浪所淹没。

——BusinessWeek/China，2005.6

管理工具使用三原则

在“较发达”(指在工业化和商业方面较发达)的国家的公司经常会发现自己处于一个低速增长的市场，并且面临更激烈的竞争(特别是最近几年来自中国公司的竞争)。它们的管理者认识到需要快速创新，才能领先竞争者。当中国的经济逐渐成熟，中国的管理人员会发现自己处于一个相类似的处境：寻找新的管理工具或技术来帮助他们进入更具创新性、更高价值的领域。

但如果他们开始使用更多的管理工具，他们应该牢记正确使用工具的规则。西方的公司和其他亚洲国家的公司，已经通过惨痛的经历明白了这些规则。

原则一：确立战略要务。管理工具不应该被随意使用。如果一家公司的要务是创新，它的领导需要决定的就是哪些工具最能帮助达到这一目标，然后着重实施这些管理工具。

原则二：了解事实，选择最佳工具。每一种工具都有自己的优缺点。管理人员需要理解它们的功能，然后用正确的方法将合适的工具进行组合。他们应该与使用这些工具的其他公司进行交流，不要盲目地接受过于简单的解决方案。一种管理工具，只有通过帮助你发现未被解决的顾客需要，建立独特的专业能力，利用竞争者的弱点，或者通过三者的组合，才能帮助公提升业绩。

原则三：让工具与业务相适应，而不是相反。没有一种工具能完全拿来就用并有质量保证，所有工具都需要按公司特定环境的要求进行调整与开发。

只要合理使用，管理工具和技术就可以帮助公司提升业绩。中国企业已经发现了管理工具在改善制造能力中发挥的巨大作用，它们的管理者普遍使用全面质量管理和六西格玛就是例证。在未来的几年中，他们可能会采用能帮助企业创新的管理工具，中国企业和世界其他地区的企业在管理工具使用上的差距将缩小。

——Fortune，2005.6

有效的决策

卓有成效的管理者并不做很多的决策。他们只关注重要的方面，并尽力就根本性的问题做出为数不多的重大决策。他们力图找出某一情景中的不变因素，透彻思考那些具有战略性和普遍性的事项，而不仅仅是单纯地“解决问题”。因此，他们并不过分看重决策的速度；他们认为：善于快速解决多个变数问题，却不去分析其中暗含的普遍性矛盾，反倒是一种马虎草率的处理方式。高效管理者关心的是决策的根本目的，以及决策必须满足哪些客观条件。他们注重的是成果而不是技巧。对他们而言，决策的合理性比展示才智更重要。

高效管理者知道何时必须根据原则进行决策，何时应从具体情况入手、根据事实进行决策。他们知道，一项决策只有在付诸实施之后才称得上真正的决策；否则不过是美好的意愿而已。虽然有效的决策本身是在根本性概念层面上做出的，但是在具体实施的层面上却必须尽可能与实施者的能力相符合。最重要的是，高效管理者很清楚，制定决策是一个系统化过程，它包含一些明确的步骤要素。

1．对问题进行分类。问题是否具有普遍性？是否为特例或独一无二的情况？或者，是某一初现端倪的全新问题，而我们尚未为其制定规则？2．对问题进行定义。我们遇到的是什么问题？3．明确问题的限定条件。“限定条件”是什么？4．判断哪些是符合限定条件的“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。若暂不考虑为使决策被接受而要做出的折中、修改与让步，哪些决策能完全符合限定条件？5．在制定决策时将实施行动考虑在内。执行决策需要落实哪些行劝？哪些人必须知道相关决策？6．对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。决策执行情况如何？决策所依据的前提假设是否合理，或者已不合时宜？

——Harvard Business Review，2005.6

麦德龙入乡随俗

3年前麦德龙在越南西贡开设新店时，客户们对超市里西红柿的做法是斯科特始料未及的。“人们总是撕开包装，以为我们把坏水果藏在下面，而把好水果放在上面。”他说，当时农产品部的袋装洋葱、胡萝卜和用收缩薄膜包装的西红柿的摆放方式与欧洲商场完全相同。如今，越南麦德龙不得不撕去水果和蔬菜上的塑料包装，像农贸市场货摊一样胡乱堆放。“我们这才明白顾客需要的是触摸、感觉和嗅闻食品。”

由于越南并非牛奶或奶酪消费大国，所以冷冻食品和奶制品销路不畅。“于是我们成倍扩张水果和肉类部门的规模，而将奶制品部的规模减半。”斯科特说道。同时取消的还有那些站在门口身穿制服的保安人员。在这里，他们只会吓跑顾客。“现在我们改用身穿越南传统服饰澳傣的迎宾女郎。”

麦德龙不停地尝试着类似的改进措施，每年都能在一、两个远土市场中取得成功。2003年是印度和乌克兰。2004年则是摩尔多瓦和塞尔维亚。2004年，麦德龙在俄罗斯的开店速度是每隔7周开设一家新店，而在中国则是每隔10周开设一家新店。

麦德龙的现购自运形式——即不提供赊销，客户自助购物的营业模式——在那些小企业家数目众多的新兴市场中相当成功。刚刚脱离农业的亚洲人很可能会选择在售货亭里卖快餐、香烟。与之相似，大多数失业人员也许会开一家小商店或者小餐馆。对他们来说，采购货品也许就意味着不停地奔走于各类传统市场，否则就得从那些没有商誉，不甚可靠的批发商手中进货。

——Forbes，2005.6