企业文化是一个与竞争力有关的命题 ......

尽管上世纪60年代是人类历史上普遍躁动的时段，但是在美国风起云涌的是形骸不羁的hippies，在中国则是文攻武卫一水戎装的红卫兵。在同一时间同一类型的活动方式中，不同社会文化潜意识中存在的那些基本信条之差异，被十分鲜明地表现出来。而在与我们一衣带水的、崇尚复仇美学的社会体系里，那里的人们韬光养晦、团结苦干，经济以每年8-10%的速度增长。你不必要指望这个民族内部分化，即使是为了表达对资方的不满而进行罢工，他们也只是用中午喝咖啡的时间进行。

如果用普遍的商业原则来考量企业文化，一个公司的组织形式可以是一种基础分析结构。例如，公司是以股东回报为重的、H型的控股公司制，还是讲求整体协同的、M型的多事业部制。这样的结构非常理性和容易操作，但恐怕结果很难理解。因为，有一种社会文化的因素是很难在实际中排除的。

几年前，我将自己对企业文化的认识归纳为主导价值观和主流行为方式两个方面。随着在华润实际工作中逐步体会，我感到这两个方面可以进一步选择核心指标：主导价值观体现在公司赋予工作的意义、利益的分配原则；主流行为方式体现在公司的日常运作方式和对员工的管理风格。

华润的企业使命，非常好地提出了工作的意义：“把华润建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业”，很好地提出了自己的分配原则：“实现股东价值和员工价值最大化”。日常运作方式、员工管理风格，则因为利润中心的特点而不同，控股公司层面也有其特点。

懂得并做过招聘工作的同事都知道，在专业能力等基本素质之外，我们会根据不同管理风格的企业甄选不同性格的员工。对于成熟业务模式、军队式管理方式的企业，要选择务实顺从型人才；对于创新的业务模式、学校方式的企业，要选择求异先锋型人才。同样的原理也适用于企业文化系统的导向设计和培育。

华润有跨行业、多单位、心核基群近万名的样本群，其企业文化的演进一定是非常有意义的。这种意义不仅限于本企业的发展，更重要的是，美日经济体系中，虽然各企业各有其企业文化特点，但是那些源于社会文化（例如美国的个人主义、日本的集体意识）的东西，不断被总结、提炼、宣传、反思，强化成为一个国家普遍共性的企业文化。中国的企业如果能选择主体样本群，系统地挖掘自身文化价值体系的特点和积极因素，也不断地总结、提炼、宣传和反思，也会成为国际经济中一股风格鲜明的强有力势力。如果无所谓地任其处于若有若无状态，我们的企业只能成为全球经济大格局中利益分配的中间承接力量。总之，企业文化是一个与竞争力有关的命题，包括企业层面的竞争和国家层面上的竞争。

[作者系集团董事会办公室助理总经理]