华润杂志---------“以铜为镜”

“以铜为镜” --------- □ 岳国君【黑龙江华润酒精有限公司总经理】

以失败为镜，可让我们的理性思维更深刻。

总结和检讨过去的错误对现在来说可能是痛苦的，而不总结和检讨过去的错误对未来来说则肯定是痛苦的。现在的痛苦是短暂的，未来的痛苦必然是长久的。是的，当赞美的声音围绕在耳边的时候，人们脸上看到的都是绽放的笑容，当责难的语言传给我们的时候，在人们的脸上看到的则肯定是凝重的霜云。这并不奇怪，对于人来说，这些都是根植在我们潜意识中不可剔除的思维因素，因为事实上存在于人体中的各种多肽蛋白发生化学反应所产生的生物电在控制人的情绪。

但是，对于一个负责任的经理人来说，更多的时候你应该冷静下来，仔细总结和检讨一下所走过的路，看一看脚下和你的前面是否充满荆棘和坎坷，思考一下应该怎样越过这些荆棘和坎坷，到达我们的目的地。是的，就像所有的田径运动员一样，为了下一个动作更快更好，你必须把你的重心降下来。

华润酒精托管山东九九失败了，这个失败会导致整个战略的实施受阻，使战略前进的步伐放慢了，但不会停止，也不能停止。因为我们为此付出了学费。

在集团的战略引导下，华润酒精人用了四年多的时间把一个年最多亏损2.7亿元的即将倒闭的企业，打造成了年净利润1.18亿多的酒精行业的老大，期间所付出的艰辛可想而知。特别是在对企业的组织架构的建立、管理体系的建设等软件方面，为企业未来的发展奠定了坚实基础。现在的华润酒精在国家863计划示范企业和省信息化重点企业的基础上所建立的ERP系统对管理进步搭起平台，财务分析体系、质量管理体系、市场营销体系等构筑了相对完善的管理系统，也为战略实施提供了可靠的运营保证，为此在04年开始迈出战略实施的第一步。

但实施战略的第一步却失败了，这是为什么呢？思考这种失败是在体味一种痛苦，而我却愿意在这种痛苦思考下使自己静下来，让理性思维充斥自己的大脑，目的就是一个，为不能止步的战略实施积累教训和经验。

第一，在租赁经营前对价值链的研究不够，作为流程性企业的粮食加工的生意模型选择不准确。从供应商、生产加工过程、市场、物流到服务、客户的这样一个价值链没有研究透彻，托管企业的这个价值链中是否能体现行业的核心竞争力存在问题，另外是否符合低成本生意模型、地域生意模型没有思考到位，最后的结果是原料供应的成本高，生产加工工艺环节饲料质量不合格、排污达不到要求，物流存在瓶颈，托管后无法解决这些问题，经营亏损严重。

第二，地点选择上没有考虑文化的差异，这种文化差异造成管理的难度，济宁地处工业比较发达的山东半岛，员工择业范围大，仅开发区的企业薪酬水平就比我们要高的多，并且人员流动比较频繁，这对我们托管企业时在用人管理上比较困难，之前我们没有充分的思想准备，而出现华润文化的渗透艰难，管理的触角不到位。

第三，战略的目标明确，但战略执行力不够。战略制定后，战略的执行是最关键的因素。领导者没有完全掌握执行的学问，更没有建立起执行文化。对三个核心流程(人员流程、战略流程、运营流程)及流程间的联系缺乏研究，造成战略与目标间的“鸿沟”——执行力不够，最后失败了。

第四，战略实施前对困难估计不足，介入托管企业准备不充分。在实施战略前我们对原料的供应、市场细分也做了比较长时间的分析，但不够，在托管后发现原料供应困难(运输存在瓶颈、玉米价格高于预测)没有得到解决，虽然曾试图通过专列实现北粮南运，但包括运输成本也没帐可算。其他如人力资源支持、工艺过程、市场把握、资金运筹等也有很多困难，当初没有考虑到，最后是涸泽而渔，不得不收网。

第五，战略实施的准备时间不充分，由于急于扩张和盈利导致介入托管的时机不成熟。由于连续三年的盈利和基础管理水平的逐步提高、营销能力的提升就想进一步提高行业地位，所以战略推进就势在必行。为此在04年初年我们制定了企业三年发展战略目标，规划中第一步就是托管山东九九并伺机收购。从决定介入到实施只用了两个多月的时间，这期间对存在问题的分析和解决方法研讨不够，包括在资源配置、文化冲突、管理难度、原料供应、市场细分等方面。启动生产时机也是市场低糜、原料紧张阶段，经营困难，最终失败。

失败的经验才更深刻，在接受了失败的教训后自己才深知在这之前对这些确实知之甚少，高估了自身能力，轻视了存在的困难，忽略了战略执行。辨证唯物论告诉我们，事物都是一分为二的，当我们以一个唯物论思维者的身份思考的时候才发现这个失败对未来成功的意义：

首先，我们下面的路会更扎实。现在我们针对失败所考虑的这些因素在未来的战略实施过程中警醒我们，凡事都要从自身实力出发，知彼知己才百战而不殆。所以我们也调整了战略发展思路，以自身发展为主线，能够充分利用现有资源，保证稳步推进。

其次，如果现在侥幸经营持平或赢利了，以前面分析的失败原因，则是早晚都会失败，那将造成更大损失。这就是平常的说的他是不是个错误，是个错误是早晚都会出现的。早出现是可以借鉴的教训，晚出现可能是致命的。

以铜为镜，可正衣冠。以失败为镜，可让我们的理性思维更深刻，现在我们在研讨华润生化的玉米深加工产业发展战略，这种对失败的痛苦思考渗透到研讨中使我们都很冷静和理性。了解自己和自己的战略，提升战略执行力并及时检讨，这也就是陈董事长说的“做好事后诸葛亮”的道理。

“以铜为镜” --------- □ 岳国君【黑龙江华润酒精有限公司总经理】

以失败为镜，可让我们的理性思维更深刻。总结和检讨过去的错误对现在来说可能是痛苦的，而不总结和检讨过去的错误对未来来说则肯定是痛苦的。现在的痛苦是短暂的，未来的痛苦必然是长久的。是的，当赞美的声音围绕在耳边的时候，人们脸上看到的都是绽放的笑容，当责难的语言传给我们的时候，在人们的脸上看到的则肯定是凝重的霜云。这并不奇怪，对于人来说，这些都是根植在我们潜意识中不可剔除的思维因素，因为事实上存在于人体中的各种多肽蛋白发生化学反应所产生的生物电在控制人的情绪。但是，对于一个负责任的经理人来说，更多的时候你应该冷静下来，仔细总结和检讨一下所走过的路，看一看脚下和你的前面是否充满荆棘和坎坷，思考一下应该怎样越过这些荆棘和坎坷，到达我们的目的地。是的，就像所有的田径运动员一样，为了下一个动作更快更好，你必须把你的重心降下来。华润酒精托管山东九九失败了，这个失败会导致整个战略的实施受阻，使战略前进的步伐放慢了，但不会停止，也不能停止。因为我们为此付出了学费。在集团的战略引导下，华润酒精人用了四年多的时间把一个年最多亏损2.7亿元的即将倒闭的企业，打造成了年净利润1.18亿多的酒精行业的老大，期间所付出的艰辛可想而知。特别是在对企业的组织架构的建立、管理体系的建设等软件方面，为企业未来的发展奠定了坚实基础。现在的华润酒精在国家863计划示范企业和省信息化重点企业的基础上所建立的ERP系统对管理进步搭起平台，财务分析体系、质量管理体系、市场营销体系等构筑了相对完善的管理系统，也为战略实施提供了可靠的运营保证，为此在04年开始迈出战略实施的第一步。但实施战略的第一步却失败了，这是为什么呢？思考这种失败是在体味一种痛苦，而我却愿意在这种痛苦思考下使自己静下来，让理性思维充斥自己的大脑，目的就是一个，为不能止步的战略实施积累教训和经验。第一，在租赁经营前对价值链的研究不够，作为流程性企业的粮食加工的生意模型选择不准确。从供应商、生产加工过程、市场、物流到服务、客户的这样一个价值链没有研究透彻，托管企业的这个价值链中是否能体现行业的核心竞争力存在问题，另外是否符合低成本生意模型、地域生意模型没有思考到位，最后的结果是原料供应的成本高，生产加工工艺环节饲料质量不合格、排污达不到要求，物流存在瓶颈，托管后无法解决这些问题，经营亏损严重。第二，地点选择上没有考虑文化的差异，这种文化差异造成管理的难度，济宁地处工业比较发达的山东半岛，员工择业范围大，仅开发区的企业薪酬水平就比我们要高的多，并且人员流动比较频繁，这对我们托管企业时在用人管理上比较困难，之前我们没有充分的思想准备，而出现华润文化的渗透艰难，管理的触角不到位。第三，战略的目标明确，但战略执行力不够。战略制定后，战略的执行是最关键的因素。领导者没有完全掌握执行的学问，更没有建立起执行文化。对三个核心流程(人员流程、战略流程、运营流程)及流程间的联系缺乏研究，造成战略与目标间的“鸿沟”——执行力不够，最后失败了。第四，战略实施前对困难估计不足，介入托管企业准备不充分。在实施战略前我们对原料的供应、市场细分也做了比较长时间的分析，但不够，在托管后发现原料供应困难(运输存在瓶颈、玉米价格高于预测)没有得到解决，虽然曾试图通过专列实现北粮南运，但包括运输成本也没帐可算。其他如人力资源支持、工艺过程、市场把握、资金运筹等也有很多困难，当初没有考虑到，最后是涸泽而渔，不得不收网。第五，战略实施的准备时间不充分，由于急于扩张和盈利导致介入托管的时机不成熟。由于连续三年的盈利和基础管理水平的逐步提高、营销能力的提升就想进一步提高行业地位，所以战略推进就势在必行。为此在04年初年我们制定了企业三年发展战略目标，规划中第一步就是托管山东九九并伺机收购。从决定介入到实施只用了两个多月的时间，这期间对存在问题的分析和解决方法研讨不够，包括在资源配置、文化冲突、管理难度、原料供应、市场细分等方面。启动生产时机也是市场低糜、原料紧张阶段，经营困难，最终失败。失败的经验才更深刻，在接受了失败的教训后自己才深知在这之前对这些确实知之甚少，高估了自身能力，轻视了存在的困难，忽略了战略执行。辨证唯物论告诉我们，事物都是一分为二的，当我们以一个唯物论思维者的身份思考的时候才发现这个失败对未来成功的意义：首先，我们下面的路会更扎实。现在我们针对失败所考虑的这些因素在未来的战略实施过程中警醒我们，凡事都要从自身实力出发，知彼知己才百战而不殆。所以我们也调整了战略发展思路，以自身发展为主线，能够充分利用现有资源，保证稳步推进。其次，如果现在侥幸经营持平或赢利了，以前面分析的失败原因，则是早晚都会失败，那将造成更大损失。这就是平常的说的他是不是个错误，是个错误是早晚都会出现的。早出现是可以借鉴的教训，晚出现可能是致命的。以铜为镜，可正衣冠。以失败为镜，可让我们的理性思维更深刻，现在我们在研讨华润生化的玉米深加工产业发展战略，这种对失败的痛苦思考渗透到研讨中使我们都很冷静和理性。了解自己和自己的战略，提升战略执行力并及时检讨，这也就是陈董事长说的“做好事后诸葛亮”的道理。