李嘉诚：为何看中Marionnarud公司？

今年4月份，李嘉诚斥资6.84亿美元收购了法国最大的香水连锁店Marionnarud，在全球零售版图中攫取了一块份额。通过这次收购，附属于李嘉诚旗下的和记黄埔有限公司的零售巨头屈臣氏集团得以在31个国家拥有6,200家分店，销售商品涉及食品、酒、电子产品、化妆品、机票等诸多种类。

这听起来似乎有些滑稽。毕竟，李嘉诚在经营港口和3G方面更为著名。但是去年，在和记黄埔170亿美元的总营业额中，屈臣氏的15个零售品牌所创造的营业额几乎占了一半。屈臣氏集团董事总经理韦以安表示，由于零售业的利润率相对较低，屈臣氏所创造的利润仅占和黄总利润的15%，尽管如此，该公司仍然赚得盆满钵溢。韦以安声称，在和黄各项业务中，“我们是最受瞩目的”。与其他业务相比，像Marionnarud这样的零售公司业务受经济起伏的影响相对较小。因此，最近几年，屈臣氏在欧洲旋风般收购了一些化妆品商店及药店。韦以安认为，无论是经济繁荣期还是萧条期，化妆品都会有销路，“不管你口袋里有多少钱，你都会希望自己看起来体面一些、感觉棒一些。”

欧洲只不过是李嘉诚整个零售业棋局的一部分。屈臣氏集团的旗舰——屈臣氏保健美容链锁店去年在中国内地店铺翻了一番，达到131家，公司的目标是到今年年底达到200家。公司还计划在今年把内地的百佳高级百货商场由现有的31家增至41家。同时，韦以安还计划在内地开设丰泽电器商店，这是屈臣氏公司在香港拥有的电子产品零售店。他还表示，屈臣氏明年可能还要在印度开设分店，并期望能进入俄罗斯。

——BusinessWeek/China，2005. 7

戴尔：赶超IBM？

“我们在个人电脑方面一直非常成功地贯彻‘戴尔直销模式’。现在我们发现它同样适用于电脑服务业。”服务器业务部副总裁柯夏特说。

个人电脑业务仍然在戴尔490亿美元的年收入占2/3。自从2003年，公司由戴尔计算机公司更名为戴尔有限公司起，戴尔的高管们逐步把注意力从个人电脑转向液晶电视和融资等业务。这些业务原来是由戴尔的合作伙伴负责的，但现在，公司更愿意亲力亲为。

应用于服务业的“戴尔模式”，指的是简化后的标准化服务和专为电脑机箱设计的配套软件，这种被戴尔称为“机箱伴侣”的配套软件，对硬件的销售影响重大，且与电脑系统的设计、维护和管理有着密切联系。据柯厦特估计，戴尔的服务业在整个6,350亿美元的电脑服务行业市场中，仅占900亿美元的份额，不过，戴尔只要能够把握住这部分市场份额的10%，就足以确保它的服务部利润翻一番。

戴尔的劲敌惠普坚称，戴尔服务业的崛起并未对其服务业务产生很大的冲击，不过，戴尔的成功已是不争的事实，法国安盛保险集团将其13万台个人电脑中的8万台交由戴尔管理，其余的由IBM负责，“我们觉得，同时与两家公司合作更为明智，因为竞争之下才能激发更好的工作表现。”安盛保险运营部的负责人说。

近来，科技行业的客户都不把所有的电脑管理事务交给由单一公司负责，比如仅与IBM一家合作。相反，它们纷纷采用“组合型业务外包”，即由一家供应商管理主机，另一家编写应用软件，再另请一家管理个人电脑。“组合型业务外包才能真正满足客户的需要，这也符合戴尔的宗旨。”柯夏特说。

IBM最近宣布，它将裁员1.3万人，而戴尔则打算将其服务部在4年内扩大一倍。德意志银行的分析家惠特莫表示，到2010年，戴尔的销售额将会接近1,000亿美元。尽管目前的IBM规模是戴尔的2倍，可他坚信，戴尔有朝一日会超越前者。“如果戴尔赶超IBM，我丝毫不感到惊讶。而且，那很有可能在2010年前变为现实。

——Forbes，2005.7

风险管理：战略性风险

战略性风险实际上是一些外部的事件和趋势，它们一旦发难，企业原本向上的成长轨迹会掉头向下冲去，股东价值也将大幅缩水。战略性风险有多种形式，远不止我们所熟悉的收购失败或产品发布失败。它有可能来自：行业利润变薄，由于成本升高，或者价格下降，或者两者兼而有之的原因，整个行业的利润率会越来越低。最有效的应对措施是加强与其他企业的合作，比如，空中客车联盟就成功地扭转了欧洲航空制造商利润下滑的趋势；技术的更新换代，当一项新技术出其不意地侵入你的市场时，你提供的产品或服务也许会在很短的时间内被顾客弃若敝屣，比如传统相机在遇到数码相机后，就江河日下。应对这种风险的方法是“两面下注”，当年微软公司就同时在OS/2和Windows操作系统上下注，这样，无论哪一种操作系统占据主导地位，它都能立于不败之地；独一无二的竞争对手， 比如沃尔玛、戴尔这样的公司。如果正面与之对抗，结果可想而知。最好的应对措施就是迅速改变你的业务模式，尽可能地减少与这类对手在战略上的业务重叠，并在毗邻的经济空间内为自己寻找一个有利可图的位置。比如，在20世纪90年代初，折扣零售商塔吉特就意识到，要与沃尔玛竞争，就必须为消费者提供独特的产品系列。因此，经过精心的策划，塔吉特由传统的折扣店变成了低价但重视品位的零售店，从而吸引了与沃尔玛截然不同的消费群体。

虽然企业要面临很多风险，但风险中往往可得最大的利润。人们常常只注意到风险的危害，并认为经理人的责任就是尽量减少风险的威胁。殊不知，为了实现增长，公司必须承担风险，必须在相应的产品、渠道、客户细分市场和新的经营模式上敢于打赌。事实上，如果能进行成功的风险管理，最大的机遇往往就隐藏在巨大的风险中。

——Harvard Business Review，2005.7

GE：真正的工作是培养领导人

公司需要贷款的时候找银行，需要CEO时就找GE，因为GE培养企业领导人就像西点军校培养将军。在波音公司上个月辞退哈里·斯通赛弗之前，道指30种成分股公司中有五家公司的领导人来自GE。据一家猎头公司预计，GE还有十几位高管可能成为《财富》500强公司的顶梁柱，而伊梅尔特猜测实际数字要多一倍。想了解GE是如何培养出这么些领导人的，关键是要认识到，GE并不是什么飞机发运机制造公司，也不是家用电器生产商，更不是什么金融服务公司。GE真正的工作是培养领导人，这也是GE从生产电灯泡的时代就开始从事的一项工作。公司位于纽约州的培训中心吸引了众多目光（波音、家得宝等公司纷纷效信）。不过，GE早期的一项决定，至少也起到了同样重要的作用，即设立数十个自主经营的部门，而且部门负责人实行轮岗。克罗顿维尔培训中心前负责人、密歇根大学教授诺尔·蒂奇说“如果你是在以前的IBM、福特或者埃克森，除非你做到一定的职位，否则你不会真正对盈亏负责。然而，GE有很多试验田可以用来考验人才。”

外人通常把GE的种种做法如六西格玛、群策群力等误认为是管理哲学。事实上它们只是管理工具而已，在不同的公司、不同的时期，这些工具可能有效，也可能失灵。韦尔奇说，如果真有什么GE管理手册的话，那就是，笃信伟人成就伟大公司。挑选优秀人才组建人力资源部，让人力资源部成为公司运营的一个组成部分，而不是让他们做一些轻松的工作，应该让他们成为弹性工作制的经理。韦尔奇担任CEO期间，更多的时间是与人力资源部高管而不是与CFO在一起。

——Fortune，2005.7