【编者按】：艾森哲咨询公司(Accenture) 认为,合并后组织架构影响深远,良好的架构对实现收购合并的战略目标非常重要。值得管理者的高度关注. 华润很多业务还在整合当中, 重视合并后组织的设计工作, 创造价值, 实现战略目标, 是这篇文章带给我们的重要信息。

艾森哲咨询公司经过参与超过350项相关工作后得出结论：合并后的组织设计明显有助于实现并购交易原来希望达到的价值主张。


一门成熟的科学

虽然每项并购后的整合工作都是不一样的，但每项整合工作都会按照一定的步骤和决策进行的，形成最佳实践。同时，对所有企业而言，实施这些最佳实践的首要目标，就是要以最快速度和最大程度，实现价值创造，同时将价值破坏程度减至最小。基于这些共同点，合并后组织的设计工作已经可以发展成为一门成熟的科学。

在执行层面而言，合并后的组织是由五组互相配合的系列活动所组成：运营模式设计、员工配置流程设计和实施、变革管理、沟通、培训。

因此，合并后组织的设计工作所涉及的范围远超传统上的“职责与报告路线”模式，这项工作应该还包括：“规则”——政策、程序和企业管治问题；“学校”——在组织内传播和保持这些规则的方法；“工具”——技术支持等范畴。


为什么要“设计”合并后的组织

一个运作良好的合并后组织设计，一定要有足够的弹性，不但能应付意料之内的因素，还要能应付意料之外的副作用。以合并对员工工作有效性的影响为例，一家在整合中的企业，实际上是在危机状态下进行经营，雇员和管理人员只能在一段时间内对这种极端的状态作出回应。如果组织设计没有将整合所产生的巨大压力计算在内，便有可能出现意料之外的结果，那就是“战线过长”和累垮留下来的员工。即使是那些已作最佳打算的企业，他们选择迅速和全面地裁减冗员，以减少合并所产生的压力和清除不明朗因素，但结果往往仍然一样。

另一方面，如果企业不情愿让某些员工离开，但合并后的新机构不能提供足够的高级职位。那些在竞争中失败而又选择留下来的管理人员，等同降了一级，并且占据了下属希望能够得到的岗位，而未来几年的晋升机会亦非常有限。逐层延伸下去，这种“向下滚动”的过程不断延续，随之而来的是这种有损管理人员士气的坏影响在组织内蔓延。

面对这种战线过长、累垮员工和向下滚动等现象，感到沮丧的管理人员会离开，而且这种现象会持续出现。 Jeffrey Krug在《哈佛商业评论》中指出，这种“管理人员出走”现象，速度可以是正常情况下的两倍，而且可以持续至合并后的第九年。


文化：水平线下的冰山

文化差异导致以下恶果：损耗预期效率可以改善的程度、削弱价值创造的前景，以及在某些情况下赶走客户。同时，企业在合并交易前的分析工作中，这些文化差异总是被系统性地低估。

那种忽视文化，让财务和运营事宜占用所有时间的做法将会越来越危险。文化存在于任何组织的任何角落。以最近Cingular与AT&T Wireless价值410亿美元的合并案为例，合并前的整合分析内容包括了两家公司的前线（面对客户）和后勤的组织设计。这些功能包括：销售和营销、客户服务、运营网络、账单发放、供应链、信息科技、财务和人力资源等。这宗交易其中一项价值驱动因素就是大幅减少客户流失率。在合并后首季，客户流失率下跌19%。Cingular因关注到后勤部门的文化，结果得到了甜头。


面对合并后组织的现实

在合并过程中，人类本能行为常常战胜深思熟虑的战略行为。在80年代末90年代初，当美国各州银行开始进行合并的第一年，一位资深的银行人事经理说过这样的一句话：“当这里宣布进行合并后，所有真正的工作都即时停顿。”分析过这个行业和这家公司后，这句妙语仍然是站得住脚的。

当合并工作完结和新的联合组织诞生后，员工最“原始”的需要——先是生存，然后是头衔和资源的争夺——变得至高无上。在谣言、焦虑和极度疲累的刺激下，随后出现的求生行为会较任何电影情节有过之而无不及。虽然没有一个曾经历公司生涯的人会对这种事情感到陌生，但是当突然公开宣布那些曾被正式否认的事情时，总是会超出企业文化所能接受的极限。


最终都是价值问题

我们认为合并后的组织设计工作是一大挑战，只有小部分高层管理人员有足够能力去应付这项工作。系统、战略地对待合并整合课题中的“软性的一面”，是可以产生有形的价值。在并购战略的世界里，对很多参与者来说，这还是一个新的概念。然而，与合并成功的定义比较、与高级管理人员的升迁比较，以及与公司发展成为高效企业的方法比较，合并后组织的设计工作确实能创造价值，否则，价值便会消失。

[集团董事会办公室研究部 祁庆忠编译]
（作者Walt Shill是艾森哲咨询公司战略服务部的合伙人，
拥有15年以上并购和战略顾问工作的经验。）
资料来源：Walt Shill,
‘Post-merger organization design’,
Accenture, 2005年