一、对过去六期培训的回顾

四年多来，集团已经进行了六次高层培训，这些培训大致可划分为三个阶段：

第一阶段是集团整体战略开始探索的阶段，我们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”。在确立了我们的庄严使命之后，得出了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构的结论。通过研讨得出这些结论是非常不容易的。因为当时我们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，可以讲是“遍天撒网”，战略研究和战略规划水平不高。现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很到位的。

第二阶段主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。

第三阶段是去年第六期高层培训，从一级利润中心战略细化入手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。培训过程中，纺织、微电子和水泥三个利润中心介绍了他们研究战略的做法和体会。用现在的眼光看，他们当时的认识有肤浅之处，也有些地方不是很准确。但是，“没有初一就没有十五”。路总是一步一步走出来的，认识总是逐步加深的，在当时条件下，他们的认识代表着我们战略研究的一般水平，这说明当时我们对战略的认识有一定的局限性。

通过回顾可以看出，我们的培训研讨有一条明显的主线—-“战略”。从第一次到第六次培训，始终都是围绕着“战略”这一主线进行的。同时，还可以看出，从我们得出“利润中心专业化”这一结论后，培训都是围绕着实现“利润中心专业化”这个目标而进行的。因为只有利润中心专业化了，集团的多元化才会有坚实的基础和保障。

二、 本次培训的原则

本次研讨会将继续沿着逐步建立起来的，有华润自身特点的企业学习发展逻辑，坚持以下三个原则：

1、坚持以推进“利润中心专业化”的实际需要为中心。

2、坚持以提高利润中心一把手思想与工作水平为重点。如何提高一把手的认识问题、分析问题的能力，如何提高他们的领导力，这也是我们前六次培训的重点。

3、坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准为目标。这一明确的认识，也是我们在实践中逐步形成的。资本市场对我们上市公司的压力很大。在这一方面，微电子和啤酒领悟较早，对资本市场的要求比较重视。在今年的“保先”教育总结会上，我们再次明确提出“业绩第一”，在业绩面前人人平等，把业绩作为评价工作的重要标准，就是基于这一认识。

通过以往的六次培训，我们总结出二条经验：一是要严格要求，始终坚持上述三条原则；第二，参加培训人员的学习态度，研讨方法和培训的气氛，也直接关系到培训的效果。

为此，去年我给集团领导写过一封信。其中有一段话希望大家给予重视：

“我们要牢记三年来五次高层培训一直坚持的做法，在培训的这几天时间里要创造出比平时更加民主开放的气氛。要理解正是我们坚持做到了这一点，才在三年的时间里比较快地提高了参加培训的经理人们的思想认识和工作方法水平，提高了整个集团的创造力和凝聚力。不同背景、不同经验、不同思路的人都在对集团重大问题不断统一认识的过程中成长起来，这一点是集团上上下下都认可的。我们希望凭借着这种民主开放和创造性、凝聚力所产生的活力，来加快华润的改革和发展步伐，来完成我们的庄严使命。形成并坚持这种民主开放和有创造力、凝聚力的气氛，是非常不容易的，大家要格外的珍惜它，保护好它。”

这种气氛、这种文化、这种价值观，对华润这样一个人员来自四面八方，各有不同的背景和经历，要完成一个共同使命的公司来说，是非常可宝贵的。这已经成为我们的财富。各位来参加培训的都是一把手，更要珍惜、爱护和丰富我们的这一财富。

三、本次培训的目标

这次培训的目标有三个，它们是：

1、开发“战略”、“管理”、“领导”管理评估模型。

2、提高战略策划与执行的领导艺术。

3、提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。

现阶段各利润中心的战略制定和执行过程，较好的不谈，例如我刚才提到的微电子和啤酒。从找差距的角度来说，大多数一级利润中心存在两类比较突出的问题，一是战略制定方面的问题，二是战略执行方面的问题。

有些利润中心至今还没有找到适合发展需要的总体战略。有些模模糊糊地感觉到了，但还没有具体做。在我们华润，真正战略清晰并且能有效执行的利润中心还比较少。究其原因，主要是因为我们衡量战略的标准不清楚，不知道什么是适合自身发展所需要的战略。

以我们现在的认识，制定战略至少可分为两个层次：

一是总体发展战略，主要是指进入的行业、地域和进入的方法。例如，搞零售，这是行业。在什么地方搞零售，在华南，还是全国范围内搞，这是地域，这两方面都属于总体战略。

二是竞争战略，包括成本领先战略，差异化战略，聚焦战略，品牌战略及质量战略等。

从战略的执行来看，也可以分为两个方面：

一是资产运作，通过对资产的买与卖使利润中心专业化水平提高，主业更清晰，资源配置向优先发展的行业倾斜。例如，我们把在澳门的酒店和德信行在澳门的土地卖了，我们也买了一些资产，例如去年收购了苏果。

二是通过严格的科学的管理，提高竞争能力。

对于战略而言，无论总体发展战略还是竞争战略，都应该是有增长性的。没有增长性就不是好的发展战略，不能保证企业经营业绩的市场竞争战略就不是好的竞争战略。

本次培训中，酒精将有一个发言。去年他们由于在山东扩展失败，利润减少，受了处分。今年上半年，他们果断放弃了山东项目。面对这个项目带来的损失，他们不怕挫折，认真反思了战略。组织中层干部反复进行讨论，决定首先把原有的业务，做实做强，同时寻找适合自己的增长机会，开始了重新修订战略的艰苦过程。今年上半年他们原有业务各项指标都很好。

高度重视战略的可增长性，是本次培训研讨的一个重要内容。

在这一认识的基础上，集团要对各一级利润中心提出三项长期任务：

1、建立能保证增长的总体发展战略。

2、建立能保证业绩的市场竞争战略。

3、建立能提高战略执行力的平衡计分卡。

对于第一个任务，我们不多说了。对于第二个任务，我们要有充分的认识，行业战略和地域战略选择对了，还不一定能保证增长，还要有正确的竞争战略才行。最近有专家们谈到，中国的房地产业至少还有十到十五年的增长。这个行业是有增长性的。肉类产品的屠宰和深加工也是能够增长的行业。但是，我们还要认识到，即使选择了有增长性的行业，并不意味着我们的业绩就一定能增长。选对了行业，但是无法实现增长的企业很多。例如，电力行业是有增长性的行业，但今年上半年，就有其他电力企业效益大幅度下滑。有的电力企业效益降低30%，而我们电力公司的效益却至少增加30%。同样一个有增长空间的行业，有的企业就做得好，有的则不好。去年他们给我讲过一个例子，在同一时期，同一地区，同样规模的电厂，有的企业亏损两亿多元，华润的企业则盈利二亿多元。前几天我们到一个生产“狮王”品牌的啤酒厂，这是一个过去由澳大利亚专家参与经营的企业。在我们收购这个厂之前，连年亏损，去年他们亏损一亿三千万元。今年我们接手后，上半年已经减亏七千五百万元，该厂的负责人说今年可以实现持平。他们能够减亏的原因，就是因为我们的同事认真负责，能奋斗，有主人翁的心态，还能够比原来的管理层更严格地控制成本。该厂投资一亿七千万美元，如果我们投资建这样的厂，一亿七千万元人民币就够了。

再举一个例子，都是从事零售这一有增长性的行业，也是有的企业能搞好，有的则不行。马嘉樑（苏果）在南京占了很大的市场份额，在江苏战胜了很多竞争对手。以上例子表明，有了正确的总体发展战略，没有合适的竞争战略，竞争能力差，还是一事无成。所以我们提出，要建立能保证业绩的市场竞争战略和提高战略执行力的问题。

我们在深圳的万象城，现在已经营半年了，也有一个建立竞争战略的问题。能否与客户实现共赢是成功的关键。要吸引有增长潜力的客户，才能做到自身持续发展，这里也涉及到竞争战略。

如果我们能够完成好前面讲的第一、第二个任务，再完成第三个任务，即建立能提高战略执行力的平衡计分卡就不难了。去年，我们培训了这方面的内容。在清晰战略的基础上，设计财务、客户、流程、学习与成长管理的各类指标。这些指标应该是我们企业经营中的难点和关键点，也是我们考核的标准和依据。从集团管理利润中心的角度看，平衡计分卡真正做好了，集团的管理也就简单了。有一个成语叫“纲举目张”，抓住了纲，就可以带动其他各个方面。抓住了战略，财务指标就可以设计出来了，运营过程中管理的各类指标，还有组织的学习发展等，全部可以比较容易地设计出来了。从集团管理多元化企业来说，要靠战略，靠平衡计分卡。BSC是集团管理多元化企业科学有效的工具，可以使集团管理利润中心的难度大大降低。BSC可以使集团管理的脉络清楚，作为一个工具来说，简便实用。去年的培训已经为我们掌握BSC打下了一个好的基础，但在实践中应用还存在大量问题。今年的培训研讨应对我们落实好BSC有大的推动作用。

对这三项任务，集团的要求是同时推进。它们不是一种递进关系，不是先有哪个后才会有另一个，而是一个整体。因此一定要齐头并进，并且随时补充修改，因为具体指标会不断变化。今年年底，我们将选几家企业进行检查，重点考核他们的总体发展战略、市场竞争战略和平衡计分卡。今年我们还成立了一个小组专门研究今后几年的战略规划并提出具体的战略目标。

对于要搞的几个管理评估模型，一定要从实际出发，内部逻辑要合理，要简便易行。要一看就懂、一学就会、一用就灵。不要一搞就是一本，学究气十足，让人没时间看完，看完了也抓不住要领。这是基本要求。同时，我们的模型还要具备以下三个特点：

第一，有华润集团特色；

第二，与平衡计分卡密切结合；

第三，能够灵活地单独使用。

集团希望能够通过此次培训研讨，通过案例介绍、小组研讨与交流，比较系统地总结自己与他人的经验，初步开发出战略、管理和领导三个评估模型，提高利润中心和服务中心一把手对这三个领域实际发生的各类问题进行快速专业化判断和处理的能力。

四、本次培训的准备过程

为了进行本次培训，我们选择了华润酒精、华润电力常熟项目和华润石化燃气业务这三个案例。选择经过了一个由浅入深、由表及里的过程。

这三个经营单位今年的业绩都不错。除此之外，在选择时我们考虑到以下因素：华润酒精去年的经营效益较差，领导团队又因工作失误受到了集团的处分，但今年上半年他们在困境中奋发图强，取得了不小进步；华润电力常熟项目是在电力总体战略清晰的情况下，走低成本竞争的路子。煤炭占电力企业成本的70%以上，在煤炭涨价的情况下，他们通过严格细致的管理仍然保持利润增长；华润石化是在香港业务的增长空间有限的情况下，积极寻求向国内发展。他们选择了油库、加油站、化工品的分销、燃气这几个行业进行积极尝试，寻找能够再造一个石化的有成长机会的业务。后来发现其他业务不行，而燃气业务能够做好。

最初想让他们讲一下为什么能把业务搞好，在多次沟通、对话、研究之后，发现仅这样还不够，浅了一些。我们又对企业进行了实地考察，试图找到他们能够做好的深层次的、能够长期发生作用的原因。这三个单位各有千秋，我们试图找出带有普遍意义的、共性的原因。后来归纳出三个方面：“战略”、“管理”、“领导艺术与人力资源管理”。他们在这三个方面有共性。这是选择这三个案例的认识过程，也是我们提炼本次培训研讨主题的过程。

在这三个方面中，战略是基础。战略决定方向，战略对了，只是多赚少赚的问题；战略错了，则是多赔少赔的问题。例如，酒精去年选择了到山东发展的地域战略，由于战略层面的错误，经营不成功。在电力企业调查时，有来自其他电力企业的人对我讲，华润电力能够做好的原因，并不是因为我们华润的人比其他电力企业的人强，专业能力、知识水平比别人高，而是因为华润电力的战略比较清晰，细化到让职工都能够感受到，并且能在实践中坚决落实。

在制定好战略的基础上，还有一个管理问题，即成本、质量和安全环保等方面的管理。例如，华润电力用别人建两台60万千瓦机组的投资，建了三台65万千瓦机组,用经营管理带来了效益。

领导艺术与人力资源管理，特别是一把手的工作方法和思想方法，对公司来说，都是很重要的。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。领导要是不行，公司肯定搞不好。好的工作方法和思想方法不是凭空产生的，首先要由正确的价值观所决定。使命和责任心都是价值观的一部分。我们选择的这三个案例，都可以说明这一点。比如燃气，以前没干过，别人为什么愿意把这种项目给我们？拿项目难上加难。燃气的人有两把尺子，即用两个目标来要求自己，如果这两个目标达不到，自己就罢自己的官，回家去了。这就是责任心。把自己的前途置之度外，40多岁、50多岁的人有这种心态是不容易的。而现实中有些人或多或少都有“只要不出错，宁可什么都不干”的心态。我经常说，没有正确的价值观，你能群策群力，能发挥团队的作用吗？能与人为善，讲在当面，能推功揽过吗？能不断找差距吗？能在项目招标亲戚朋友找时做到六亲不认吗？有一家国企，110亿的净资产，150亿的负债，在公司总部，有20辆汽车，60多个司机，其中38个是队长的亲戚。这说明，领导力、正确的工作方法、思想方法，没有正确的价值观是无法建立的。

下面再讲一下这次培训的要求，具体的规定已经发给大家了，陈院长还给三个组长，四个主持人每人都发了一份提示。我对大家的一个要求是，要抓紧讨论的时间，组长和主持人一定要掌握好进度。另外，我们要做到在紧张压力下愉快地工作、愉快地学习。

本次研讨会的设计，都是在陈院长协助下搞出来的，参加讨论的有我、刘燕杰、案例单位的经理人和发言人，王贺做了很多协助工作。在此，让我们向陈院长表示谢意，感谢她在身体不好的情况下为我们所做的有成效的工作。

陈新华董事长在第七期高层培训结束时的讲话摘要

需要明确的是，没有增长性的战略不是好战略，没有增长性的团队不是一个好团队，没有增长能力和业绩的一把手不是称职的一把手。

提高执行力和领导力，归根结底是提高学习能力的问题，我们的学习一是从实践中学习，二是在反思中学习。

我们虽然取得了一些阶段性的成果，但千万不要骄傲。“虚心使人进步，骄傲使人落后”，决不可忽视这条真理。