如何创造股东价值

价值是当今商业社会中被误用最多的术语，这已经被每季业绩公布时人们的心态所证实。这种心态形成了一个观点：如果每季业绩宣布是投资社会中的焦点，那么“每股盈利”就是价值创造。而这种观点又因媒体和行业分析师滥用“每股盈利”和其他各种以会计为基础的衡量方法而得以巩固。但很多研究均指出这种方法是有瑕疵的。超过40年的研究指出，资本市场中一个公司的股价是建立于对其未来现金流量的期望值之上，而非传统意义上体现公司业绩的会计指标。

股东价值应该是公司唯一或首要的目标。然而客户和股东之间价值取向的背离却时有发生。回顾80年代末90年代初的苹果电脑。该公司制造的电脑在客户群中广泛使用，并向客户提供竞争对手无法复制的创新功能。不幸的是，苹果电脑既没有将这种令人印象至深的技术创新转变为竞争优势，也没有将客户忠诚转化为对股东回报率的改善上。同样的情形也可以发生在企业的相关利益方和股东价值取向有明显冲突的时候。如果不能满足企业相关利益方，例如客户和员工的需要，那么置股东价值于首位的目标也不能实现。

那股东价值到底意味着什么呢？股东的价值相当于以一个合适的、反映相关风险的比率，对未来预期现金流量进行折现。简单地说，股东价值能在企业和业务细分两个层面上进行衡量。

在企业的层面上测算股东价值是很直观的。企业价值可以股东总回报（股价的上升加股利）来测算。业务细分层面上的股东价值则以业务产生的折现后现金流来衡量。

当企业管理层做出如下决定的时候，股东的价值才得以创造：提高现有资产的回报；令后续增加投资的回报率高于投资的资金成本；在缺乏有利可图的投资项目时，以现金作为股利回报投资者。

——《Journal of Business Strategy》,2005

重要的是解决“谁”的问题

企业能否保持基业长青，这似乎在更大程度上取决于有关人的决策，而非有关战略的决策，而寻求共识并非做出困难决定的办法。我们通常认为，决策主要就是解决“什么”的问题，但是，在我看了自己的研究笔记和接受我采访的公司老总的访谈记录后，发现贯穿前后的一个主题是，他们最重大的决策不是解决“什么”，而是解决“谁”的问题。这些决策都是关于人的。

从根本上说，世界是不确定的。决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来又是不确定的。那么，为了应对这种不确定性，你能够做的关键一点是什么呢？你可以选择合适的人与你合作。

关于人的重要性这个问题，还是让我举一个非商业案例来说明吧。1978年，吉姆·罗根和他的搭挡马格斯·斯达普成为首次由皇帝坡攀登加拿大洛基山脉罗伯逊峰的人。直至今天，所有其他试图由该坡登顶的人不是死了，就是半途而废。于是，我问罗根：“为什么你们能够登上去呢？”他回答我：“因为我做了一个最重要的决定，我选对了搭档。”面对这些不确定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到能够应付登山过程中可能出现的任何情况的人。

上个世纪70年代的富国银行，大家都知道银行业取消管制的冲击即使到来，但没有人确切知道情况将到底如何。在什么时候解除管制？会采取哪些方式？将对银行业产生何种影响？在我们做研究时，富国银行的首席执行官迪克·库利把话说得很明白。他说，实际上，我也不知道富国怎样做才能渡过解除管制这一难关，因为有可能出现各种不确定的紧急情况，非常多。不过，我知道如果能在70年代打造一支最能干的管理团队，他们就会知道在解除管制到来如何去做。他不能为今后制定出一份方案，因为他也不知道今后会发生什么。因此，他的决策事实上是几个决定，那就是找到那些能够应对一切局面的人，无论解除管制会带来什么样的情况。

——《财富》，2005.8

好战略转化为高绩效

尽管大多数企业在战略制定方面投入了大量的时间和精力，但获得相应回报的企业却很少。研究表明，企业平均只实现了预期财务绩效目标的63%。一些高绩效公司已经找到了令战略发挥更大效力的途径。它们不是分别改善战略制定和执行流程，而是双管齐下，同时提高战略制定和执行的标准，并在两者之间建立了明确的联系。

准则一：战略力求简单具体。高绩效企业避免使用冗长的语言描述不切实际的目标，它们坚持明确阐述公司的行动方向，使每个员工都朝着同一方向努力。准则二：把讨论的焦点放在假设上，而非预测。高绩效公司希望借助预测来指导实际工作。为此，对于做长期计划所依据的假设，它们努力确保其既能切实反映市场的经济状况，也能反映公司一直以来相对于竞争对手的业绩表现。准则三：遵循严格的框架，使用统一的语言。公司具体根据哪一种框架制定战略计划并不那么重要，重要的是这种框架必须能够为公司总部与事业部之间的对话建立一种共同的语言——无论是负责战略、营销，还是财务方面的人员都能够理解和使用。准则四：尽早讨论资源配置问题。如果公司预先就对配置多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能为市场趋势以及驱动因素的讨论提供有价值的信息，从而做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划。准则五：明确界定优先事项。领先公司都会明确界定优先事项，以使每位管理人员都清楚自己的努力方向。准则六：对绩效进行持续监督。并与所制定的计划进行比较，利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假设做出修改，对资源进行重新配置。准则七：奖励和培养战略实施能力。管理人员的甄选和能力发展是它们取得成功的基本因素提高公司员工的能力能使公司在数十年的时间里始终在战略的计划和实施方面胜人一筹。

——《Harvard Business Review》，2005.8

钞票多多，创新寥寥

大多数专业人士认为，资金过多并不是件好事。当然，为了应对效益的急剧下滑或为将来的投资做好准备而持有充足的资金是可取的。但是，任凭现金越积越多，超过合理限度却不采取措施，显然不是好的管理表现。股东把自己的钱交给公司，是希望好钢用在刀刃上，能从中赚取高额的回报。但如果所有这些资金都只是停留在银行账户上，那么其回报就会少得可怜，这跟你把钱存在街角边的银行没什么两样。

攥着大把的钞票，技术公司该怎么处理呢？包括芯片巨子英特尔、网络巨头雅虎和游戏界领头羊电子艺界等在内的一些公司，加大了对研发的投资力度。其他一些公司则在寻找兼并目标。今年，电信和企业软件的整合运动特别活跃。

但大多数公司的管理层还是决定把堆积如山的现金返还给股东，并认为这是最好的处理方法。技术公司慷慨地支付红利、回购股票，其数量之多可谓史无前例。微软公司在去年一年里向股东分派了大约350亿美元的特别红利和普通红利，其现金积存已经缩减至380亿美元。除了微软、惠普、IBM、高通和其他许多公司也都把更多的现金返还给了投资者。4月份，诺基亚公司董事会向公司授权，将明年的股票回购额增加近1倍，升至60亿美元。

这在技术行业可是一场天翻地覆的变化。多年来，这些生产电脑、芯片、软件、手机以及其他技术设备的公司吞噬了不计其数的资金用于生产之中。目前一些经济学家认为，该行业内资金的累积和大量的红利分派等于是承认这一行业的成长已经放缓。

——《商业周刊》，2005.8