现金流否定一切伪命题的残酷性在于她的真实性，我们必须回归现金流的朴素目的：流向正、流量大、速度快。

最近报道称，国美正高调进军房地产，老板黄光裕决心“要像卖电器一样卖房子”,准备将行业平均毛利15%的房子，按5%的毛利往外卖，但目标是在对手卖一次的时间里，自己至少卖三次。我们不知道黄老板是否能顺心如意，但我愿意相信：如果对手死守着15%的毛利不放的话，黄老板的胜率将非常高。

虽然零售被称作为做现金流的生意，但仍有不少零售企业对这半信半疑。这种麻痹的主观意念所造成的后果是：能醒着做现金流的企业并不多，而能确信自己醒着、正不眨眼地盯着自己现金流的企业就更少。个人认为，国美正信心十足地确认自己醒着、并全神贯注地盯着他们的现金流——这样的零售公司理应有更高的胜率。

理解现金流是很容易的——靠常识就行：我们熟知湖里的流水，知道能停留在湖里的水量取决于进出河的口径及其流速。如果将零售企业看成这个湖，那水就是资金，净流向（进口径减出口径）是毛利，流速就是存货周转速度，而能停留在湖里的水，虽不全是利润却胜似利润，是她决定能润泽者多少生灵。

国美将房子当电器卖的意义在于它藐视商品的差异，转而直奔零售的本质——现金流。在现金流里我们用不着管房子与电器的差异，就像湖水中已看不出是甲河来水还是乙河来水一样；在现金流里我们只专注于资金的流向与流速——套用邓爷的猫理论，那就是“不管精品还是大众品，能带来净现金流的就是好商品”。在相当程度上，现金流是检验商品的唯一标准。

虽然深刻理解现金流是做好现金流的前提基础，但必须承认，做好现金流与理解现金流是两回事。甚至，做好现金流与做好零售是同一个总命题，使得我们在多大程度上做好现金流，等同于在多大程度上做好零售生意。

对于这个总命题，忌讳的不仅是试图给出完整答案——因为根本就不存在，甚至试图“保持战略正确”都可能是个伪命题。因为当离开具体的、真实的、正在进行的战术，战略的三因素：目标客户、满足客户的方式、以及该方式更能使客户体验满足的长期优势，无一具有先验性。当我们离开真实的、正在进行的现金流，战略的谬误（通常是假设部分）将无法暴露，从而错误地激动人心。

正是从零售对商品可以做到“拿来主义”起，零售才具备摆脱商品束缚的条件；进一步，当一个零售企业在同时卖数十万种商品时，零售有能力将商品身上的功能尘埃扫尽，使商品得以纯洁为现金流载体。从此，零售立地成佛，成了“收钱与付钱”的现金流生意。

从收付之间，现金流给零售企业提供了“以终为始”的完整线索。IT系统的建设和营运管理的核心使命，都应该固执地指向这一线索，使得带来更优现金流的商品和商品组合清晰可控。在这里，我们的信仰是更优胜于最优，让现金流指导我们对商品进行甄别，并乐此不疲、永无止境。

现金流否定一切伪命题的残酷性在于她的真实性，我们必须回归现金流的朴素目的：流向正、流量大、速度快。让每个环节的员工都明白如何服务于这个目的，并使服务现在就可以开始且持续进行，使效果立即可见且持续可见，使贡献于现金流成为公司各部门、各业务环节和全体员工的普遍追求。

让现金流指明我们前进的道路！

[作者系华润万家有限公司员工]