生意模型与核心竞争力 --------- 姜 勇【黑龙江华润酒精有限公司副总经理】  
 


合理的生意模型和不易模仿的核心竞争力是企业做大、做强、做持久的保障。

前不久,几位集团领导来东北对华润的玉米加工业进行了考查,白天参观工厂了解情况,晚上和我们一起开讨论会到半夜,虽然很辛苦,但是大家对行业的理解更深刻了,沟通的过程之中,使得我对生意模型与诸要素的关系感触很深。

玉米加工产业是以生物化工、生物能源、食品、生物制药等产品为体系的大行业,美国嘉吉公司年销售收入为500亿人民币,美国生物汽油所用乙醇达到400亿的产值,国内的VC、柠檬酸、赖氨酸、谷氨酸都做到了世界产量第一。联想到最近全国一些地方闹得纷纷扬扬的“油荒”事件,随着石油这种不可再生的能源存量的不断减少和价格的不断攀升,更体现了玉米这个可再生资源的价值。由此可见,玉米加工业这个行业的发展空间其实是很大的。

华润提出做实、做强、做大、做持久,做实就是掌握了行业管理经验和技术技能,提高了对行业发展的敏感性,做强就是使我们的生意模型更加具有创新性从而形成我们的核心竞争力(核心技术加核心管理)。做大就是成为行业的领导者从而获得垄断经济所带来的利润,从而实现做持久的目标。也就是说:在做实中创效益,在做强中求优势,在做大中求发展。

作为玉米加工业,面对一个扩张的市场,我们有三种可以增长方向:一是在现有的业务中获得更大市场份额,提高市场渗透的程度;二是选择同样的业务寻求国际的合作和发展,通过纵向整合,或者是前向整合和后向整合。
一家公司没有必要只选择一种这样的方向,但是,同时追求所有方向的成长也是不明智的。在今天的市场环境中渗透、全球化、和后向整合,三种模式的合理组合还是较成熟的。

首先,可以在现有的业务中获得更大市场份额,提高市场渗透的程度。很多高增长的公司发现,在目前的业务中,要获得大的市场份额、实现增长最佳的途径是创造一种全新的生意模型,比如说大家都很熟悉的美国西南航空公司的案例就是一个成功的例子。对于酒精产业我们可以随着能源战略的发展扩大我们的市场份额,随着国家粮库改制垄断资源,这些生意模型的改变同技术创新同等重要。

其次,我们可以选择同样的业务寻求国际的合作和发展。如果向嘉吉这样的国际大公司寻求合作,对提升我们行业的管理经验形成核心竞争力是很有好处的,尤其向我们这样以贸易起家的公司就更显得重要了,对嘉吉公司来说他们也需要战略合作伙伴,了解中国的管理机制,以此降低风险。

再次,我们可以通过纵向整合,或者是前向整合和后向整合来寻求发展。对于玉米加工来说前向是玉米种植,我们是不会介入的,对于后向来说以淀粉为龙头的产业链是比较长的。如果我们不向后向发展,也就意味着要退出这个行业,因为随着后向高附加值产业的增长,必定导致原料价格的上涨,同时淀粉的直接利用会导致商品量的下降,,由于原料大约占总成本的70%,也就是说加工过程比较短,市场定价的空间比较小,加工过程技术容易掌握这样的产业长期发展是不会形成核心竞争力的。一个制造业的企业要想阻止他人介入最好的方法是不断推出新技术确保产品的性价比。这方面诺维信、摩托罗拉做的比较好。我们要想生存必须搞好技术的创新。

随着以淀粉为龙头的生化某一产品垄断经营,酒精后续产品的不断开发,以及二氧化碳的综合利用,那种低成本的生意模型就会改变,核心竞争力也会由区域原料领先变为技术领先和过程管理领先。也就是,合理的生意模型和不易模仿的核心竞争力是企业做大、做强、做持久的保障。