成熟企业:习惯度量客户 ---------  □ 姜 弢【董事办】  
 


我们正在做的客户满意度调查,是在度量我们自己与客户期望的距离。

与精密构思的资本市场上的交易不同,那些每日真正为社会创造增加价值的、运营层面的好生意并不复杂。不论是产品、还是服务,成功的关键表象之一就是拥有令竞争者羡慕的客户数量和质量。每天顾客盈门,即便是低毛利率,数量的驱动也有理由让经营者对结算充满乐观。如果一些客户非常忠诚地只选择你的产品和服务而不选择你的竞争对手,或者向他的朋友推荐你的产品和服务,这种忠诚的关系应该是对你处心积虑对客户的关爱最好的回报。不要让这美妙的场景消逝,它来得有理由,它的理由可以度量,度量的起点是你的客户满意度。只有你习惯度量你的客户的时候,你才有机会去拥有令竞争者羡慕的客户数量和质量。


1999年8月,当时的华润集团常董办统计员做完了最后一次“华润集团贸易及零售统计”,因为从9月起,华润集团开始试行新的利润中心管理体系,相应的业务统计数据,完全可以在利润中心管理报表中找到。夜深人静的时候,统计员恋恋不舍地关掉了那曾经磨练他耐力的HTML文档,集团内联网上的统计页面静静地等待成为历史资料。

统计员后来成长为6S管理委员会秘书,宣传华润新的“管理者普通话”。那时候,6S的第一个“S”,是利润中心编码体系。作为一个非常基础的区分业务单元的手段,编码体系实际上透露着集团决策层正在酝酿中的行业战略发展思路。后来集团决策层通过培训研讨,对华润的发展战略的认识更清晰了,利润中心战略制订出现质的进步,利润中心编码体系则水到渠成地变为利润中心战略体系,华润集团的发展战略开始了结构化的过程。

2003年,集团领导交给当时的集团常董办一项任务,组织推动客户满意度调查工作。当年为华润堂、华润置地北京公司、华润石油做了客户满意度调查工作,2004年为华润啤酒、华润万家、华润物业做了客户满意度调查。最初很大程度上是考虑,尽管各利润中心与顾客有直接的接触和体验,不断在研究自己的顾客需求,这些努力都不会被低估,但华润整体上是从外贸企业转变过来的,在顾客意识、品牌意识方面,受原有经营模式的思维制约,整体上没有把现代客户关系手段引入管理,整体上还很难说形成了以顾客为中心的管理文化。

在一个成熟的公司中,任何一项管理工作都不应该孤悬于公司结构化的管理体系之外。当Kaplan和Norton的平衡计分卡被华润集团的管理层选中,作为推进战略执行的工具之后,顾客层面的问题非常清晰地与战略联系在一起了。顾客关系管理与投资者关系管理一样,引起了管理层高度重视。作为顾客关系管理的基础工作,客户满意度调查自然而然构成平衡计分卡实施的基础工作之一。



客户满意度可以作为一个考评指标。但在目前阶段,华润的客户满意度调查,侧重点还不在于业绩考评,更多的因为我们非常急迫地需要一种习惯性的方法,去创造和巩固美妙的客户场景,进而通过各利润中心产品和服务的力量集合,创造出社会意义上的客户价值,使得华润至少在地域上,各业务单元能够分享到相互支持的力量。

正如过去两年客户满意度调查结果显示,“华润集团和利润中心形象普遍很有相关性”。我们的实际体验也是这样。在有的地区,利润中心的业务在当地很强,在当地顾客心目中树立了很深的印象,因而华润集团的形象就清晰和具体,反过来,华润集团的积极形象,有力增强了利润中心在当地的发展,巩固了相应的目标顾客群。但是,我们在工作中也体会到,在有些地区,华润集团和华润的业务影响还比较弱,而按照在当地的投资情况来看,这种弱的表现理由并不充分,但通过对我们客户的度量,可以找到原因。

当我们从华润整体面上的高度看待我们的顾客关系管理工作时,万科的“磐石行动”、“汗青计划”给我们了启示:一项工作需要赋予深远的意义,需要有一个响亮的名字,需要从全局意义上安排进行。华润的顾客关系管理,到底是华润雪花啤酒市场信息部崔曦东总经理的“横刀夺爱行动”,还是华润万家CFO洪杰期望的“万家缘计划”,还是因为农历七月七培训研讨而让人联想起美好祝愿的“金鹊桥工程”?我们的客户满意度调查工作的名字,还不能让我们自己满意;正像我们觉得自己对客户的关爱还有很大的提升空间、肯定还有更高的境界一样。但无论是否要叫什么行动、计划、工程,那种长远与顾客连结的愿望是一样的,在意识上站在同一高度出发的需求是一样的。




在8月11日和12日博意门、奥美顾客关系行销、Research International、华南国际的案例介绍中,以及后来与Gallup的交往中,我们能体会到企业管理水平体现出先进还是落后,很大差别在于对数据的掌握和使用。连续性地获取数据,确实可以改变我们对管理的理解,也给那些需要理解我们业务的人士提供了信服的理据。

客户满意度调查这件工作本身的意义,更在于利润中心将客户满意度调查作为经营管理手段,强调“用”的意念,用不断学习到的顾客关系管理理念,用不断获得的顾客关系管理经验,用专业的客户满意度调查技巧,坚持用,把客户满意度调查变成利润中心的常规工作,把客户满意度调查变为日常经营管理的重要内容。这是我们获得连续性数据、改变管理方式的基础做法。

成熟是一个渐进的过程。成熟的企业管理追求连续,不追求太多的突变。管理上破坏结构的那些“首次”如何又如何,对一个成熟的企业来说,是一种影响稳健性的负面创新。从有明确的战略,到有战略实施手段平衡计分卡,到顾客关系管理,到客户满意度调查,结构日益深化,内容日益具体。日益健全的内部管理体系,日益转化为实现外部价值的力量,这是一个非常令人心安的趋势。

我们正在做的客户满意度调查,是在度量我们自己与客户期望的距离。在9月份利润中心与RI和Gallup沟通客户满意度调查方案的过程中,我们体会到利润中心同事的那种建设者的投入和执着特质,利润中心的领导和同事,正在积极行动,利用与专业调查公司合作的机会,用学习和成长的态度,默默地维护着公司的顾客之基。客户满意度调查工作,因为有这样的宝贵基础和需求,有理由相信会成为一种管理习惯。

陈新华董事长在集团第七期高层培训上的讲话中强调:能否与客户实现共赢是成功的关键。习惯于度量客户,习惯于做客户满意度调查,习惯于使用调查结果,数据不多不少,关爱恰到好处。当我们的关爱习惯于艺术地到位的时候,我们将赢得更深层次、更广泛的客户忠诚。让我们为10月份的客户满意度调查执行工作加油!
[作者系集团董事会办公室助理总经理]

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“客户满意度”&“员工满意度”

顾客满意度(cs)的指导思想是:企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针,要从顾客的角度、用顾客的观点来分析、指导和控制企业的营销计划。员工满意度(ES)则是对 CS 实施的保障。把 CS 和 ES 结合起来是企业的最佳经营战略。研究表明,员工满意度每提高3%,顾客满意度将提高 5%;员工满意度达到 80% 的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司 20% 左右。纵观国内外一些能在竞争激烈领域仍能赢得高于同业水平利润的企业,无不是将两者并举的。

[王美 整理]