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组织结构：提高专业人士生产力 生产力高的专业雇员使大企业更具竞争力。随着地位的提升，这些专业人士的无效性也在增加。就合作来说，公司每一次增加专业人士的人数，都会导致合作次数及无生产力的接触呈指数的增长，而不是直线增长。随着寻人与寻找知识的难度增加，同事之间的社会联系与信任度日渐降低，生产力也进一步下滑。 为了提高专业人士的生产力，大企业必须对组织结构进行重大调整，保留传统组织中优良部分的同时，也要认可一些人的价值。他们具有新思维、创意，通过与他人合作，以品牌、网络等无形资产制造收益和创造价值。企业达到这个目标的方法，是改变其纵向组织结构，让不同群体的专业人士关注清晰明确的任务和承担清晰的责任——例如，前线经理关注盈利，而非前线团队（off-line team）关注长期增长性。这些企业的下一步是创造出新的覆盖网络与市场，以使专业人士更容易进行互动合作与发现所需的知识。 执行以下相关的组织设计原则，企业不仅可建立新的组织结构，还可降低合作的复杂性，并提高了内部合作的质量。1. 通过摒弃不成功的矩阵和专责组织结构，简化纵向的线性管理结构，提升效率，并将部门经理的角色局限在创造经常盈利。 2. 利用非前线团队发现新的创造财富的机会，并用动态管理流程来解决短期与长期收益的平衡。3. 开发知识市场、人才市场及正式网络，以促进无形资产的创造与交换。4. 通过业绩衡量的形式从自我督促的专业人士身上得到更好的服务，而不是依靠监管。 隐含在每个原则的思想现在可能不是全新的，但是我们未见有任何一家企业能全部应用这些原则——而未能全部应用这些原则，会限制发挥最大潜力的能力。例如，一家尝试简化其纵向组织结构的企业，却没有帮助那些能自我督促的专业人士更方便地合作，结果简化所产生的效率好处，被削弱了的效果所抵消。 ——Mckinsey Quarterly, No.3, 2005
品牌塑造：优秀公司的创造力 最优秀的品牌塑造者在传达营销信息方面也特别具有创造力。许多大名鼎鼎和功成名就的品牌，例如可口可乐和万宝路等，早在几十年前就已率先投身30秒钟的电视商业广告，并因此而一举成名天下知。曾经一统天下的电视网络随后分解为大批有线电视频道，而针对不同兴趣人群的期刊杂志也取代了大众出版物，瞄准了规模更小的读者群体。出现了市场细分后，亚马逊、eBay和星巴克等新一代优秀品牌的相继问世就不足为怪了。它们在全球范围内树立起显赫的品牌形象，但在传统的广告营销上并没有很多投入，因为它们找到了笼络和吸引消费者的新方法。在品牌新贵们的骄人战绩面前，更加成熟的品牌为了各自未来的发展，也正在不断吸收和适应各种新型技术。 在这个消费者日益主宰媒体的世界里，公司到底该如何塑造自己的品牌呢？进入本年度最佳品牌排行榜的品牌都掌握了形式各异的营销手段，几乎能够在同一时间针对不同媒体的不同消费者发起不同形式的宣传攻势。它们利用多种媒体渠道把信息融合在一起，模糊了广告营销和娱乐节目内容之间的界限。因此，人们可以在许多新地方发现这些品牌的踪影，比如网络上、实况转播现场乃至手机和便携式电脑上。一些大胆的产品甚至潜入数字视频录像机来进行营销推广，这种装置被营销界看作是可以帮助消费者将不想看到的电视广告拒之门外的终极武器。 ——《商业周刊》，2005. 9 我在越南当少尉的时候，我所在的排在顺化市附近巡逻，我们来到一个岔路口。我用无线电台请示连长说：“我应该走左边还是右边？”他说：“朝左。”我们又走了一段，来到了另外一个岔路口。我又请示说：“朝左还是朝右？”他说：“朝右。”当我第三次向他请示，他狠狠斥责了我一通：“你是少尉。你应该做出决策。自己琢磨去吧。”这件事情一直伴随着我的一生。当你有责任做出决策的时候，你必须去做。 当你必须要做出一个关系到他人前途的决策，或是需要投资何种武器系统，或是任何一种商业决策的时候，你都不应该让别人催促你行动。在战场上，你没有时间搜集很多看法。你必须对环境做出评估，依据自己的经验和受到过的培训做出决策。你是本能地做出反应。我学到的东西就是：如果你能够表现出合作态度，将有助于建立信任。这样，当你必须马上做出决策的时候，大家就更可能信任你。 海军陆战队教给我的一点就是：做点什么，要比什么都不做好。如果你无所作为，那正中敌人下怀。如果你开始采取行动，就是使游戏规则发生改变。最有效的决策，可能是最难以预测的。我们在军官培训上讲了这个。我们搞了一系列的决策练习，小队长必须只能使用提供的材料来完成某项任务，如渡河、移动一个大物体等。你会想：“我们是怎样做的？”实际上，解决一个问题有很多种方法。如果很快开始合作，讨论有哪些可能，就能找到解决办法。这些情况会使你心跳加快，让你感到了同级和下属的压力，这样，就会让你树立信心，相信自己能够在压力之下做出决策。 ——《财富》，2005. 9
客户满意度：你的顾客设计了吗？让顾客参与产品开发通常有三种方法：替顾客设计产品，与顾客一起设计产品，以及由顾客设计产品。在采取第三种方法时，作者的做法是让顾客设想出他们理想之中的产品和服务，或者说让顾客进入一种“愿望状态”。家居用品零售商宜家公司（IKEA）几年前在芝加哥开了一家分店，该店的设计就充分展示了上述做法的种种益处。 在建店之前，为了征求顾客对新店设计的意见，宜家召集了9个顾客小组，然后告诉这些顾客：“请大家假设所有的宜家商店都毁于昨晚，你们要从零开始设计新店。”在这一背景之下，公司要求小组成员列出理想的购物体验包括哪些具体内容。最终，宜家公司根据顾客提出的各种良好愿望，建造了一座三层楼的八角型商场。商场中央是一个大厅，顾客可以将其作为大本营，从这个地方很容易地找到各个楼层中八个商品门类的方位。相关的商品在店内集中摆放，比如，灯具、枕头、窗帘、镜框及CD架等商品就放置在沙发附近。此外、顶层的瑞典风味餐厅为商店增添了舒适愉快的气氛。一项调查显示，该商店85%的购物者对购物体验表明“极满意或满意”，没人表示“不满意”，就连感觉“一般”的人也没有。 这种“由顾客设计”的做法不仅仅可用于消费品的设计，也不仅仅适用于公司的外部客户，公司还可以利用它来开发新的内部流程。 ——Harvard Business Review，2005. 9  |