一线员工：客户满意度的“门面” ---------  □ 杜耀娟【华润万家】  
 
要提升华润万家的顾客满意度，就必须从基层的员工做起，因为他们是我们企业的“门面”。

前不久，一位顾客向我说了她的购物体验。她总是固定去某商场购买内衣，每次都花五六百元，即便是其他商场也同样有这个品牌，她也不会去。当我问及原因时，她说，因为那里的一个营业员，让她选择了这家商场和这个品牌。这位营业员从不拼命向她推销产品，而是告诉她应该穿哪个尺码更加适合，并告诉她购买这款产品的原因和各种注意事项，从而让自己获得很多的信息。她总是说：“你试一下，不买也没有关系。”因此，在购买的过程中，也没有感到太多的压力。

对于像华润万家这样的服务型企业来说，消费者最直接打交道的就是门店的基层员工，像这位营业员一样，基层员工其实是消费者眼中品牌的代表，甚至是企业形象的代表。而后台的一切管理程序、培训，都是为了让我们的基层员工更好地服务顾客，让顾客增强对华润万家购物的认同。如果仅仅是以更好的价格、目标性更强的市场行销活动和更有吸引力的促销，是不会提高顾客总体满意度的。当今的顾客，除了价格、购物环境的需求，他们更要求享受到一种贴心的服务。因此，如果要提升华润万家的顾客满意度，就必须从基层的员工做起，因为他们是我们企业的“门面”。

那么，这扇“门面”如何才能做得漂漂亮亮？零售业最讲究细节，就是要求我们一切从“细微之处”入手。在创建最终客户体验和提高客户满意度的过程中，顾客与店员交往体验和店面体验是不可或缺的要素。如果零售商的店面不是一个能使顾客感到愉快的购物场所——例如从顾客与店员的不愉快交流，到顾客无法在店面的货架上发现自己所需的商品，那么其他方面的CRM（客户关系管理）计划只能是“纸上谈兵”，不可能解决实质问题的。

试想一下，假如我们经常会有这样的体验，当看上了某款衬衣请店员拿需要的码数时，店员虽然花了很多时间去寻找，但满脸不耐烦最后抛来一句“没有”；当因商品质量问题投诉，被七转八转两三天皆未回复时……如此种种，这样的购物体验顾客如何能满意？ 如果我们的营业员换一种服务的方式，情形也许就完全不同：当遇到衬衣没有码数时，我们可以请顾客稍等片刻，然后向其它门店查询调货，如果没货，我们可以抱歉的告知顾客暂时缺货，同时向顾客推荐其他款式；遇到投诉，我们能否简化流程，在最快的时间内解决，即便是不能马上解决的，相关部门的负责人也应该告知顾客我们正在努力帮助他/她，让他/她感到自己的意见得到了尊重。

事实上，在企业里，大家都知道要以客户为导向。但是，如何去做？如何做才能使公司制定的政策切实有效？毕竟，公司只是制定政策，而要直接和顾客打交道的，是我们冲在一线的基层员工。我以为，只有通过一套有效的机制，让他们把公司的理念落实到行动之中，落实到细微之处，才能真正建立良好的客户关系，并提升我们的顾客满意度。

一线员工除了是我们建立顾客满意度的“门面”，他们还是向企业提供宝贵一手信息的源泉。顾客在门店购买过程中所反馈给我们的信息，应是我们一切决策的基础依据。企业不能闭门造车，留恋于自己对服务、服务态度、产品质量、价格等指标是否优化的主观判断上，而应考察所提供的产品/服务与顾客期望、要求等吻合的程度如何。而要了解这一切，不到门店体验，不深入基层，单看每月的报表、听汇报，是不可能真正了解我们的目标顾客的真实需求。我们商品买手可以多下门店，向我们一线员工了解销售情况，从而获取最宝贵的信息——目标顾客的需求情况。那么，在做下一次交易时，我们就可以调整定单结构，这样我们的库存压力才会减少，我们的业绩才会逐步提高。

人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高。这种高要求，落实到实践中就是对细节的完美追求。海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高.华润万家要在市场竞争中立于不败之地，一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改进。而细节改进的方向，就是面向基层、关注一线员工，以客户为导向、不断满足顾客需求。
[作者系华润万家有限公司员工]

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[王美 整理]

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