| 跳出行业的圈子，向与本行业完全不同的标杆企业学习，这本身就需要勇气和技巧。 创新是标杆管理的真正内涵 |
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| 刘立栋【集团人事部】 |
| 正如战略的目的是为了创新一样，标杆管理的真正内涵就是创新。在本行业内进行标杆管理，不大可能发现具有突破性的理念。要有所创新，必须打破传统的思维定式，这意味着到你的行业之外寻找标杆企业。实际上，你的视野脱离你的行业和公司越远，就越有可能取得突破性的进展。这种跳出圈子进行标杆管理的方法，不仅让你具有迎接竞争的能力，而且让你的竞争力得到跳跃式的提高，能够让你的企业形成差异化的竞争优势，成为行业的挑战者或领导者。下面的案例就足以说明这一点。 在1992年的市场调查中，美孚石油北美区分销暨炼油事业部得到了一个令人震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%一致想要三样东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务、以及对他们的消费忠诚予以认可。 根据这一发现，美孚开始实施标杆管理。公司组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名。速度小组找到了Penske，它在Indy 500赛车比赛中以快捷方便的加油服务而闻名。这个团队身着统一的制服，头套电子耳机，及时地与同事联系，分工细致，配合默契。微笑小组考察了美国丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。安抚小组到家得宝家具卖场去查明该店为何有如此多的回头客。他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。 美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——Friendly service（“友好服务”）。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的售货员那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设的快速通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”更是扩展到公司所有的8,000个服务站。 美孚标杆管理的成功，是因为他们能够突破传统的思维定式，到与自己完全不同的行业中学习，快速地借鉴标杆企业的最佳实践。这样不仅可以降低标杆学习的成本，而且还能通过标杆学习达到创新的目的。这个经典案例，有以下两点值得借鉴： 标杆管理要与公司竞争战略保持一致。 美孚的标杆管理是从公司的竞争战略出发，选择了行业外没有竞争关系的公司。这样不仅容易建立合作关系，降低了获得关键数据的难度，而且还能节省时间和成本。同时，美孚还通过引进这些行业外标杆企业的最佳实践，为形成差异化的创新服务奠定基础。 标杆管理本身是一个耗费时间和成本的项目，如果不为战略服务，不在公司战略实现的关键点上下功夫，只是盲目的学习先进企业，不仅会影响公司的战略资源分配，而且还会影响公司的战略实现。 标杆管理一定要从客户出发。 通过学习行业外的标杆企业，美孚推出了新的加油站服务模式“友好服务”，为顾客提供“愉快的消费体验”。美孚的这种做法，不仅取得了客户服务的成功，而且还达到了创新的目的，使美孚的加油站与其他公司的加油站相比，客户服务的差异化程度更高，品牌形象更加突出。 创新型标杆管理的基本问题。 如果理解标杆管理的内涵是创新，我们就不难把标杆学习的视野放到公司和行业之外。当我们进行标杆学习时，首先要关注五个问题（4W+1H）： 1、 我们的战略是什么？（what） 2、 我们的目标客户是谁？（who） 3、 客户服务成功的关键要素是什么？(what) 4、 行业外的哪些企业在这些关键要素方面做的最好？(which) 5、 我们准备如何满足目标客户的需求？(how) 从这五个问题出发，标杆管理才能在与公司战略保持一致和满足客户需求的基础上，通过创新为企业创造价值。把视野拓展到你的行业之外，没有一个企业在所有方面都能做的最好，也没有一个企业在所有方面都很糟糕，只要这个企业在某一点上做的最好，而这一点正是公司战略实现的关键，他就是你学习的标杆。 标杆管理需要创新，跳出行业的圈子，向与本行业完全不同的标杆企业学习，这本身就需要勇气和技巧。但惟其如此，企业才能创新，才能形成差异化的竞争优势，而标杆管理的真正目的也正在于此。
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