| 几乎所有的母亲都有一个共同的特点：跟富裕的孩子要钱，送给穷的孩子。如果这样搞内部协同，行吗？ 也谈协同 |
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| 雪仙【董事办】 |
| 王佩辉在《体验协同》（《华润》2005年10月刊）中讲述了微电子与华润保险之间的合作，这是一种长期性的、双赢的内部协同。 孙明权对乔世波说：“乔总，等你见到电力公司的王总，感谢他们一下，这次我们搞余热发电招标，电力公司派专业人士做技术指导，帮了很大忙。”这也是一种内部协同，一次性，被帮助的人很感激，做好事的人也从中得到精神上的满足。 10月26日，华润水泥召开了一次会议，早上，石善博说：“大会的议题是关于内部协同。”晚上，李均说：“这是一次团结的大会，胜利的大会。”分手的时候，大家说：“大会闭幕以后，我们回到两广各地，一定认真贯彻会议精神。” 从这些幽默快乐的话语中可以推断，会开得很好。 华润水泥内部包涵了一条比较完整的产业链，——矿石变成水泥，水泥变成混凝土，混凝土又做成预制件。不同的产品所产生的利润记在不同的利润中心，分公司之间既是“朋友和同事”，又是“供应商和客户”，所以内部协同已经提到他们的议事日程当中。 2003年水泥紧俏，夸张点说，价格上涨速度几乎赶上了1948年国民党溃退时粮食的涨价速度，“泥巴”变成了香饽饽。 外部市场变化直接影响到内部协同问题。 负责水泥分公司的周俊卿很豪迈，够哥们儿，她对周龙山说：“我给你们供水泥，价格不变。”负责混凝土分公司的周龙山像个儒商，他说：“混凝土价格提升得慢，我维持现有客户，不再扩展，你还是多往外卖，赚了钱是咱们集团的。” 到年底就看石善博的了，总经理如何考核这两家公司的业绩？ 考核标准是一种价值取向，会直接影响下一个年度的内部合作。 与外人签订合同，讲的是信誉，赌的是市场预测能力。相反，与内部分公司签订协议，我认为，还是要讲灵活。在合同执行年度，如果大环境导致链条上游涨价，这时，内部协议要不要坚持？理论上讲，答案只有一个：尽快做出调整，内部要联合起来，从外部市场上最大限度地获取利润。可是，对于链条上的“赢家”和做出牺牲的“亏家”如何考核，这是决定调整能否成功的关键。内部的“战术调整”要像快速反应部队那样，及时，准确，同时，考核标准也要跟着变化。 内部沟通很重要。对做出牺牲的分公司要充分肯定。 北京有一家出版社，经济编辑室要开发一套软件，对外招标，6万。社长签批：“由本社的电子编辑室做，肥水不流外人田。” 项目完成结算，36万。经济室叫苦连天。——内部协同不能搞“命令式”。 还是这家出版社，把一套大学外语教材和教参的编写任务分给两个编辑室承担，此后，在人员投入、资金投入以及利润分配等方面所产生的矛盾直接影响了两个室的关系。——内部协同不能搞“拉郎配”。 在上个世纪，我国航空航天大学的几个专业，隔年招生20人，但是，教材还是要有的，负责这些专业的编辑因为工作量小，年底没奖金。社长把这几个人划入物理编辑室，分一杯羹。大家都不开心，这几个搞航空航天的编辑更不开心，寄人篱下低人一等嘛。像这种情况，既然砍不掉专业，出版社社长就应该另行制定游戏规则。——内部协同不能搞“救济式”。 航空航天专业砍不掉，有一些是可以砍掉的，比如土畜产进出口总公司。解放初期直到改革开放，我国获取外汇主要靠土畜产品，他们立了大功，现在因为我国的“土、畜”产品大多深加工了，他们没什么生意了，带着“土畜”这样一个名字，又不容易转型，于是，并入中粮公司。 这种合并是明智的决定。土畜产公司完成了它的历史使命，它辉煌过，但是不能因为曾经辉煌而继续保留，就像“红军”、“八路军”，现在没有了，可是我们谁都不会忘记他们，当然，也不会有人提出恢复他们。土畜产家族的历史地位及其带过去的嫁妆在中粮，不寒酸。 但是，不管怎样，包办婚姻还是少点好。 怎样才能搞好内部协同？有几条古老而简单的原则： 一是平等。在自愿的基础上，强强联合，强更强；弱弱联合，弱变强； 二是互利。这是合作的关键所在，亲兄弟明算账，要共同发展，共同壮大。吃亏一次是可以的，双方讲在明处，下次补回来。谁都不会甘愿永远吃亏。 三是灵活，要多沟通，要结合外部环境的变化而及时调整内部合作的机制。当大环境破坏内部合作时，允许暂时破裂，之后还可以再度合作，这不涉及人品问题，前提是，话要讲在前面。 谁都说母亲是最无私的，可是，你发现没有，几乎所有的母亲都有一个共同的特点：跟富裕的孩子要钱，送给穷的孩子。如果这样搞内部协同，行吗？
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