一个管理利器：多元化企业的信息化 |
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| 程胜【集团财务部】 |
| 曾几何时，所谓的“多元化折让（conglomerate
discount）”使不少人对多元化企业投去疑虑的目光，然而近年来一系列国际权威调查发现在基业长青及为股东创造卓越价值的公司行列中不乏多元化企业的身影。孰是孰非？究其根源，多元化选择本不是一种原罪；然而随着企业多元化扩张，总部与业务单元之间的信息不对称随之增加，总部对不同业务的市场前景、竞争态势、发展战略、资源需求等关键信息知之甚少、无从判断，导致进退失据、满盘皆输；跨过这一生死关，多元化企业将进入另一种超凡境界。 一、借力信息化 作为多元化企业，华润集团能否走出“多元化陷阱”，迈向基业长青，华润人从来没有停止过自己的探索和思考，外界关注者也在探询着答案。经过多年跟踪研究，麦肯锡认为多元化企业必须具备三种能力以跨越发展的瓶颈：第一，必须具有超越具体业务的管理、运营能力，这种能力不属于某种具体业务，且可以在不同业务中实行转移，如GE的6-Sigma、3M的创新；第二，必须具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，此系统包括适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，它使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战；第三则是各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。 由于文化的影响，上述三要素中，缺乏强有力的管理执行系统是东方多元化企业的普遍软肋。这里所讲的管理执行系统包含两层要素：管理制度及信息化系统平台。细细想来，制度从不缺少，平台却常被忽略。以GE为例，其管理模式经常为人乐道，但支撑平台却鲜为人知。其实早在推行著名的电子商务战略之前，GE已开始专注自身内部管理的信息化。它以迅雷不及掩耳之势在全球实施了统一的财务管理系统，每天下午5点，GE全球当天近10亿美元的现金收入将汇集到集团总部的账户，利用北美与欧洲的时差，GE进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，其对资金的使用是按小时、甚至分钟计算，近年其资金运作实现的收入已超过主营业务，多元化企业庞大的资金协同效应可见一斑；系统还每天向总部提供及时准确的财务业绩及差异分析，并与人力资源体系相连，使得GE著名的“用数字说话”的业绩文化不会流于形式；借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月开始进入预算的第一个阶段（Session I），进行三年目标、战略规划；并于8-11月进入预算的第二个阶段（Session II），制定更加精确的下一年财务预算。系统中的标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理起来得心应手。 GE的人力资源管理同样借力信息化：按照系统中统一模版对全球员工进行发展评估、定义员工分类曲线、制定接班人计划；通过系统进行业绩合同管理，完成多币种、多税制薪酬管理；网上培训系统使得知识资源充分共享。利用内联网、卫星电视，杰克?韦尔奇使自己的思想在GE内象“野火一样蔓延”；知识管理（KM）系统不间断释放着知识与内部最佳实践：来自医疗设备公司的资产管理“快速反应”、来自航空发动机的成本管理，等等；网络化研发平台使GE的群策群力得以沉淀、固化成为其内在组织基因；使GE脱胎换骨的6-Sigma从根本上讲更是一种建基于数理基础之上的管理方法，需要海量的数据统计与分析，离开GE内部长期建立起来的信息系统，无异于痴人说梦。 GE悉心打造的信息化“管理执行系统”构成了一个严密而有效的实施体系，保证所有重大战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。杰克?韦尔奇认为信息系统是管理中“不可缺少的工具”，是“公司每一个业务的中央神经系统”,“为GE的官僚主义钉上棺材上最后一颗钉子”。GE现任高级副总裁、首席信息官Gary Reiner（曾主管GE全球Business Development，并于1996年领导6-Sigma在GE的全面实施）认为，正是GE将无数的管理经验形成了内部规范化的管理软件，从而大大简化了总部的多元化管理难度，使GE在拥有大企业实力的同时，从未失去小企业的灵魂。 二、克服“阿喀琉斯之踵” “他山之石，可以攻玉”，在华润走向百年老店的征程中，一个事实越来越清晰：信息化正越来越成为知识经济中多元化企业兴利除弊、自我超越的一剂良药，这剂良药所要根治的正是多元化企业的“阿喀琉斯之踵”，它将帮助我们解决以下可能遇到的问题： 第一、权力“收、放两难”。多元化企业在不断发展扩张的过程中，很容易形成多层次的管理结构，这势必会对信息的传递产生干扰与屏蔽，而管理过程本身实质上是一个信息传递、交换与反馈的过程，因此机构臃肿、官僚主义盛行势必造成管理上的低效率，罹患“大企业病”。为了解决这一问题，不少企业采取减少管理层次、权力下放，而这又往往形成管理失控、风险陡增。借助现代的信息化手段，华润集团内各种信息的传递速度、透明程度将大大提高，同时由于当前的信息系统已普遍融入更多成熟先进的企业管理思想与手段，形成了比较完备的管理平台，信息化将使我们内部营运流程大为优化，管理效率明显改善，帮助集团大权独揽、小权下放，在授权与管控间达致动态平衡，在“做强做大”的同时不失“做活”。一言以蔽之，此功能谓之：“消肿”。 第二、战略“进、退两难”。由于知识经济中社会分工的不断细化，专业化发展趋势越来越明确，进一步对多业务管理者形成专业知识压力，极易造成因管理幅度过宽而导致战略决策失误，时而盲目扩张、时而错失战机。信息化的核心功能之一在于收集、传播信息与知识，通过知识管理平台，集团各级决策者可快速全面获取有关经营管理、行业发展、市场竞争等方面的内、外部知识，成为学习型领导。同时管理者作为个人，精力始终有限，难免百密一疏，信息化可为他们提供商业智能支持，辅助决策；网络化知识管理平台也为群策群力的工作与决策方法提供了前所未有的便利，而集中了学习型团队的集体智慧所做出的战略决策，也理应更为科学全面。此功能谓之“补脑”。 第三、业务、管理协同困难。理论上，多元化企业存在的理由之一是多业务间可产生1+1>2的协同效应，从而比各个单项业务运营创造更高价值，但往往由于条块分割、信息不畅，多元化企业各业务间不但未能形成资源共享、产业互补，反而经常进行资源竞争，导致多元化企业成为价值破坏者。信息化的作用在于将不同业务中可以共享的资源信息（供求、资金、物流、客户/政府关系、人才等）加以提炼与分配，以资源/信息为纽带促进不同业务间形成基于商业逻辑的有机协作关系，达致共赢。此功能谓之“通络”。 三、华润的信息化建设之路 由于集团多元化控股公司的特点，华润的信息化建设必然与集团整体管理、营运模式保持高度一致，呈现分层应用的特点，并通过信息化固有的张力在一定程度上驱动、催化管理不断进步。集团在2001年第一次进行信息化建设检讨与规划时，便提出要建立与集团管理职能相一致的核心应用系统（包括6S、财务管理、人力资源管理），近年来的实践更充分体现了集团管理模式与信息化的相辅相成、相得益彰： 在战略决策层面，集团明确要管的包括战略、人事、财务、预算和评价考核等，因此集团层面的信息化建设重点在于支持上述管理功能。其中，战略、预算、评价考核主要通过集团的6S管理体系发挥作用，因而上述几项管理功能与信息化的互动必然围绕建立信息化的6S管理体系（i6S）而展开： 业务战略：根据集团战略管理要求，集团信息中心开发了一系列战略制定与评估的模版、模型，包括五要素、SWOT、PEST、“华润集团战略评估模型”等，力求提供一套集团内部相对一致的战略制定与评估系统框架，统一战略管理思想与语言。在战略细化与执行方面，信息中心按照平衡计分卡的思路与方法，参照SAP等平衡计分卡经典系统，充分结合华润现阶段特点，自行开发了一套平衡计分卡预实施模版，旨在通过信息化手段辅助、引导、规范平衡计分卡的建立，并为之后的系统实施进行数据、流程上的准备。而在某些条件相对成熟的利润中心（例如微电子）全面实施平衡计分卡管理系统，通过系统化平台，集团可实时对利润中心的战略实施情况作出监控、评价、反馈、调整，从而真正达到陈董在集团第七次高层培训中所提出的“利用BSC使集团管理的脉络清楚”，“使集团管理利润中心的难度大大降低”。 预算：在已实现预算基础信息系统化的基础上，下一步重点应转向利用集团目前统一的SAP数据仓库平台实现年度预算与战略规划、平衡计分卡的数据联系与转换，达致更加科学高效的资源配置与业绩评价。 6S管理报告：2002年已实现了6S管理报告信息化的收集、储存、查阅，系统提供了多种多维分析手段，包括按利润中心架构、地域、行业对集团业务进行统计与分析；按各种评价指标进行比较及排名；对有关报表项目下溯查询及横向查询，进行深层分析及追踪；提供各种直观报表，便于经营管理人员简便快捷理解有关信息；利用例外管理与条件管理对大量信息进行过滤，发现各项异常指标，提高工作效率；进行历史/趋势、实际/预算等对比分析，及时发现潜在业务风险，进行预警；利用系统提供的灵活直观的架构调整功能为各种战略重组、资源整合提供决策辅助。今后的重点在于进一步推动系统在利润中心的深化实施，丰富业务内容，加强管理报告个性化。 审计体系：目前已实现审计报告进入系统，今后应强化利用信息系统实现实时、高效、跨地域审计，进一步发挥审计为战略实施保驾护航的功能。信息化审计是目前国际先进企业内审的一个发展方向，GE的内审部门便有5-10%的信息化专业人员，香港审计署、廉政公署等则设有专门的信息系统专家小组。 业绩评价体系：目前6S体系对利润中心的业绩评价正逐步通过业绩合同加以实现，今后应通过信息化的支持，变目前业绩合同中年度、事后的结果管理为动态、事中的过程管理，即通过每月经营业绩数据进入系统，自动计算当月业绩合同中有关分值的变化（甚至全年奖金的理论值），以业绩评价这只无形的手通过对过程的积极干预，实现可预期的结果。 经理人考核体系：促进“经理人滚动评价”信息化，实现评价报告的系统存档和网上查阅功能；建立利润中心经理人业绩数据库，积累其在华润期间历任营业额、经营利润和ROIC等关键指标以绘制经理人业绩地图，建立有华润特色的信息化评价发展体系。 财务是集团作为多元化控股企业的管理命脉，集中式财务管理是全球性集团企业的必然选择，而“集中”离开了信息化便成为奢谈。集团核心应用系统中的财务会计管理系统（FAM）便旨在借力全球领先的SAP管理软件，渐进式建立华润集团财务集中管理的一体化平台。经过几年的系统实施及推广，成果逐渐显现：逐步统一了集团一级会计科目，会计信息得以标准化；减少了大量手工工作，管理效率大幅提升（集团合并帐的时间由原来的7个工作日缩短为3个工作日）；借鉴最佳实践，杜绝人为操控与干预，财务信息更加真实准确，内控流程更为严密；实现财务与6S管理报告信息整合，建立大量数据分析模型，财务对战略支持不断提升；建立网上银行，控制借贷风险，强化资金集中管理，支持多元化业务可持续协同发展。在总部实施基础上，集团信息中心不断推动集团标准化财务管理系统在利润中心的推广应用，目前已覆盖13个利润中心。正是因为建立了这样一个系统与管理水乳交融的信息化财务平台，集团在近年的快速发展中避开了令无数多元化企业折戟沉沙的财务陷阱，始终以财务管理为主线，经营业绩“做实”，“形散而神不散”，脚步坚实地向前迈进。 核心应用系统中的人力资源管理系统（HRMS）紧紧围绕集团“以人为本”的管理理念，重塑管理流程，到2005年，已在集团总部及部分利润中心实现了基于SAP系统的组织、人事主档、发薪、招聘、绩效考核、培训等管理功能，推动了集团整体人力资源管理模式的进步；人力资源信息系统（HRIS）则定义了多项信息标准，全方位收集集团人力资源信息，并进行数据挖掘、分析，促进人力资源这一无形资产在集团多元化发展过程中价值最大化；集团经理人信息平台提供“利润中心薪酬指数”、“经理人满意度调查” 等大量功能；而网上绩效考核使信息收集更加快捷、准确，评价更为全面、客观，配合人力资源管理系统的“人力开发”模块，为激励、培养人才提供更加全面的信息化支持。今后系统将进一步实现“经理人薪酬指数”、“流失率”、“职业生涯发展计划”等信息储存、分析功能，为保持经理人队伍的动力和活力提供科学量化支持，系统中还将建立后备人才库，使华润事业后继有人。 在集团的决策指导下，利润中心层面重点在于战略执行与管理控制。从系统的角度来看，利润中心信息系统建设又可分为两个层次，即管理控制系统和业务营运系统。其中管理控制系统从根本意义上来讲是集团核心应用系统在利润中心的个性化应用：利润中心可利用i6S系统提供的战略制定与检讨模型、平衡计分卡系统进行业务战略制定与细化；在集团i6S系统提供的预算模版功能之外，利润中心可充分利用系统中的人工智能手段（如假如、敏感性、回归分析等），结合业务本身特点，逐步建立业务滚动预测（Rolling Forecasting）模型，深化对行业的理解，提高战略规划与执行水平；在管理报告方面，则应根据自身实际管理需要，着重丰富行业性内容，例如客户、市场、竞争对手等，通过信息系统的连接，形成为集团及利润中心两级服务的管理报告体系。 利润中心管理控制系统中还应包括与集团高度一致的财务与人力资源管理系统，如前所述，经过几年的建设，这些系统中融入了大量集团在财务与人力资源管理方面行之有效的理念与方法，在利润中心进行系统实施，实质上是集团财务与人力资源管理的复制、输出与统一，也是“做大”的前提与保证。除了上述三个事关集团与利润中心核心管理功能的系统外，利润中心可根据需要，有针对性的建立一些更具个性的管理系统，例如风险控制、研发、招投标等。 业务营运系统是利润中心信息化的基础应用。各利润中心根据自身日常业务运作的需要，可充分自主实施企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、电子商务（B2B、B2C）等。这些系统实施的根本目的在于不断规范、改善、固化基础业务流程，提升企业的竞争与价值创造能力，真正“做强”。 在集团信息体系架构的最底层，则是集团各层面通用的共有系统，包括企业门户、内联网、知识管理（KM）、办公自动化（0A）等，正是这些看不见的纽带把天南海北的华润人联系在一起，天涯咫尺，携手感受华润的文化、彼此分享成功的经验，共同实现“做持久”的梦想。 上述四个层面信息系统的有机联系、无缝集成，构成了集团信息化管理的基础框架，如同传递信息与执行指令的神经系统，保证集团多元化业务管理与营运纷繁有序、纲举目张。 法国的军事天才拿破仑曾说“谁掌握信息，谁就掌握世界”；中国的威武大帝成吉思汗在征服欧洲的进程中每20里设急递铺，从里海前线到蒙古克鲁伦河，“脉络顺通，朝令夕至”。战场上，军事家们视信息为生命、为胜利、为千秋霸业；商场如战场，在变幻莫测的商海中，在多元化艰难前行的道路上，我们需要信息化这把利器，以便随时保持心明眼亮、头脑清醒、身手敏捷，向着目标，坚定前行。
相关链接： 华创信息委员会 华创信息委员会成立于2002年3月，是华创为协调各利润中心信息化工作，共享经验、共同规划和推进信息化建设而设立的一个机制。成员包括华创及下属九个利润中心，集团信息中心亦成为华创信息委员会一员，以加强各利润中心与集团的沟通。 华创信息委员会主要透过以下机制展开工作：1、季度会议制度。每季由不同成员公司举行，以加强利润中心的信息化沟通交流，内容除汇报信息工作外，亦有专题讨论。2、工作月报。各利润中心每月提交信息化工作进程简报及特别事项，以及时了解信息化工作情况。3、工作小组。委员会下设资源共享小组、管理经验小组、成本控制小组和广域网技术小组等四个专题项目小组。各组成员在各自层面进行专题研究，并提出相关研究报告，经信息委员会讨论后提交执行，充份发挥委员会成员的专业技能。
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