| i6S是集团6S管理体系在信息化建设的进一步体现与创新。 一位决策助手:从6S到i6S |
| 陈代坚、梁志坚【集团财务部】 |
| 为战略决策提供支持，是我们进行信息化建设的目标之一，也是信息化建设的价值之所在。目前集团利润中心的产品和服务都是处于竞争激烈的市场环境中，没有强大的信息系统支持，势必影响竞争力，市场地位和战略决策。孙子兵法曰：知己知彼，百战不贻。企业在做战略决策的过程中，决策者所需要的不仅仅是企业本身的信息，同时也需要行业、标杆企业和竞争对手的信息。 6S管理体系成为集团一个核心管理体系之后，随着集团业务和信息化的发展，6S的建设也加入信息化的元素，即通过IT形式，将之进一步规范、固化，成为一个以信息为手段，战略为导向的信息管理系统。2003年以SAP数据库为骨干的6S决策信息系统成功上线，为集团6S管理报告一体化、制度化和标准化打下了坚实基础，在大大增强6S数据质量、可信赖性和可比性的同时，亦简化了集团和利润中心财务人员对管理数据资料输入、维护、处理与汇报的工作量，成为利润中心的管理资讯平台；经过2年多的不断优化和演变，原来的6S信息系统已涵盖了大部份6S管理资讯的需求(见附图) ，取名i6S包含了资讯性(informative) 和互动性(interactive)的意思，它除了为集团提供各利润中心的6S资讯之外，更是集团内部沟通互动(interaction)的桥梁。 我们有幸参与6S信息系统的实施工作，见证了6S管理报告从手工到系统的演化，直至2003年1月上线后看到一份一份管理报表于网上展开、同事门可灵活地把历史数据下载作动态趋势分析、利润中心数据重覆输入工作得到大幅减省，一份助己助人所产生的满足感油然而生，也继续投入精力进行系统的后续提升。 i6S好比一个好管家，诚实、可靠、公正、记忆力强，你问它: “5年前购买的黑色外套放在那里?”， 它会毫不费劲地从抽屉里找出来；你问它：“我最近是不是长胖了？”它会把你前几个月拍的几张照片拿出来，那你就要留意吃得节制一点了…… “i6S”目前主要提供的是利润中心的6S信息，为分析利润中心经营情况和行业环境提供了一个基础信息的来源。在后续系统提升的工作中，着重于兼顾部分非财务背景用户的需要，对部分关键数据指标设计了趋势图表，使管理信息变得友善和形象化，用户通过图表能更直观地掌握利润中心关键数据指标表现并作出适当的应变行动。如何使之推陈出新，成为战略决策的好助手，是我们今后需要努力的方向。 首先是内部信息的深度分析。目前i6S已初步具有信息的描述功能，提供和分析利润中心的经营情况的信息，例如利润中心的销售、毛利、成本费用和它们的趋势。但随着行业和竞争环境的转变，对信息的要求相对提高。除了进一步深化描述功能外，预测能力有待发展，预测功能就是信息的“深加工”，从已知事件推测未知事件，用今天演绎未来。内部信息除了包括财务信息外，更应包括非财务信息，例如零售分销型企业的客户信息。通过对客户消费习惯和行为的深度分析，从产品供应，摆设位置、广告宣传以至折扣优惠各方面为核心客户提供个性化的服务，不仅使资源的应用事半功倍，更有助于改善客户关系，提升客户的忠诚度，从而增加企业的核心竞争力。 其次是外部信息的挖掘。信息，既反映表象，又反映本质。只有把信息放在相应的环境中，通过挖掘才可以“吹沙见石”，发现反映事物本质的真相。集团倡导“树标杆，找差距”就是要体现利润中心运营效果的本质。标杆比较的资料便需要信息系统的协助才能全面、准确地收集。除了收集标杆企业的信息作为找差距的工具外，在制定和实施战略时，通过信息挖掘能使决策者对所处行业形势和竞争对手有清醒的察觉，知道对手正在做什么，为什么要这么做；对自己掌握的信息有一个正确的评估，能及时地制定行动计划并加以实施。因此信息系统在一定程度上应担当情报收集，并分解情报的角色。 最后是知识共享。管理层最想听到的就是，IT的运作在成本上高效的。而要做到低成本高效率，知识共享是其中一个方法。集团的利润中心行业分布甚广，数据量大。如果各利润中心与集团之间的知识共享建立起来的话，将有事半功倍的效益。 i6S任重而道远，希望她最终成为战略决策的好助手，业务分析的好工具。
相关链接： 信息化建设重在管理改革 在国际信息化大潮中，我们也在探索和实施华润自己的企业信息化，并已经初见成效。但是，一些企业信息化的实践中，对信息化更多地理解为IT部门的事，认为业务部门只要简单地提出需求配合IT部门就可以了，不是在企业管理理念的改变、管理流程的规范等根本性的问题上下功夫，。实际上企业信息化面临的根本问题不只是信息技术问题，而是信息化的基础，这恰恰是最薄弱方面或者说是和现代化企业差距最大的地方，其主要原因就是管理问题。 企业缺乏数据的规范化、标准化。管理流程不清，有些管理甚至根本就没有流程。这样在企业信息化的过程中，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新梳理，那必定意味着权力和利益的重新分配，因此阻力重重，任务艰巨。管理人员的观念没有变化，即使应用了规范的信息化管理，管理者还会受传统方式中的职责不清、工作流程随意性大等特点的影响而觉得系统不好用，甚至会抵制会弃用。 同时企业搞信息化离不开业务流程的优化。流程的优化不是把企业原来的做法搬到计算机上就可以实现的。而企业流程再造更是变“职能型”为“流程型”模式，突破职能界限的全面的改造工程。如果企业业务流程不能理顺、不能优化，就盲目进行信息系统的开发，即便一些部门内部的流程可以运转起来，部门间的流程还是无法衔接的。而流程优化是一个涉及面广的、艰巨的甚至是痛苦的过程。
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