| 业务组合作为创造价值的手段，是企业主动采取的战略行动。业务组合的调整，应该成为多元化企业公司战略的核心部分。 业务组合：多元化企业价值创造的利器 |
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| 郝聚民【集团人事部】 |
| 业务组合管理创造价值，就是通过有计划的对业务组合进行调整，进入优势行业，退出劣势行业，这个举措再同战略业务单元的专业化经营相结合，就可以创造非常大的价值，从而获得较一般的专业化企业更大的优势。 新理念 业务组合管理是多元化企业创造价值的重要手段。多元化企业业务组合其实都在不断的调整过程，只不过传统的做法中，并不一定能创造价值。如为了追求所谓战略愿景的达成而高成本收购企业，为机会所惑进入陌生的业务领域。这样的举措不但不能创造价值，还经常毁损企业价值。 业务组合管理是主动采取的战略行动。传统的业务组合调整，经常是被动的。不论是因经营不善退出一些业务领域，还是为机会推动进入新的业务领域，都是被动的。而新的理念认为，业务组合作为创造价值的手段，是企业主动采取的战略行动。业务组合的调整，应该成为多元化企业公司战略的核心部分。 业务组合管理是科学有序的过程。管理通常被称为是科学加艺术的学问。业务组合管理也不例外。但在中国现有的商业环境下，面对众多凭直觉和感觉做决策的企业家，我更想强调业务组合科学有序的一面。业务组合管理需要工具进行精细的分析，有相对规范的框架指导管理的过程。当然，这个分析过程离不开你的商业感觉。 新工具 为了更有效地通过业务组合管理创造价值，我开发了一个新的工具，叫做价值创造业务组合管理矩阵（Value Creation Portfolio Management Matrix，简称VCPM矩阵）。 VCPM矩阵采用业务单元的价值创造能力和竞争优势两个维度对业务进行分类。其中价值创造能力本文推荐使用EVA。而竞争优势可以采用综合评价方式，指标主要来源于两大类，一类是能力指标，评价业务单元在行业关键成功要素上的表现，另一类是结果指标，包括市场占有率，市场份额增长率等。 VCPM矩阵将现有的业务分为四大类：  1）核心型业务：这类业务回报率高且有很强的竞争优势，是公司的核心业务，为公司提供大量的现金流。这类业务的策略主要是维持其盈利及竞争优势，但有些情况下，也可以考虑利用已有优势，进入新的高回报领域。2）突破型业务：这类业务回报率高但尚没有形成很强的竞争优势。往往是新的未成熟的业务，回报高，但因为还没有形成竞争力，未来充满不确定性，应该尽快进行能力突破，转变为核心型业务。但对于无法形成能力突破的，也有可能要择机退出。 3）转移型业务：这类业务回报率低但有很强的竞争优势，往往是非常成熟的业务，但投资回报低于股东预期或低于平均回报水平。对这类业务管理的重点是考虑将能力转移进高回报的领域。 4）问题型业务这类业务回报率低且没有竞争优势，属于传统的要退出的业务，但在退出时要进行分析。分析要重点考虑两个因素，行业平均回报水平和自身能力的潜力。对于业务处于高回报行业且自身能力还有很大潜力的，则应该保留并继续发展。其他情况则要考虑择机退出。 利用VCPM矩阵，可以明确对业务组合进行动态调整的思路。调整行动包括： 1）问题业务通过提高回报和能力成为突破型业务或核心型业务; 2）突破型业务通过提升能力成为核心型业务; 3）核心型业务在市场成熟后演变为转移型业务; 4）核心型业务和转移型业务通过能力转移进入高回报业务; 5）突破型业务（如无法获得能力，长期而言会成为问题型业务）或问题型业务退出以提高总体回报能力。 实施步骤 1）年度战略检讨，分析利益相关者对总体回报水平的要求，确定总体回报率； 2）利用VCPM矩阵对现有业务进行评价并分析同理想业务组合的差距； 3）制定业务组合调整行动计划； 4）执行业务组合调整行动计划； 5）评估业务组合状态，找出差距，进行修正。 注意事项 进入新业务时要注意成本。很多企业一旦确定了新业务发展方向，往往会采用大规模并购的方式实现扩张，有时候甚至为了体现所谓战略的坚定性而不惜代价进行收购。必须注意的是，过高的进入成本会大大降低未来盈利能力，有时候不但不能创造价值，还有可能毁损价值。  业务退出也是创造价值的机会。很多企业将退出业务看作是割肉和丢包袱的机会。而我们却认为主动的业务退出是创造价值的重要机会。 业务退出要创造价值，需要做好几个关键环节： 1）扮靓新娘。很多企业对于要处理的业务，往往采取“榨干油”的做法，撤走资金，调离骨干人才，设施设备疏于维修，客户关系淡化。此举往往破坏了退出业务的价值。正确的做法是反其道而行。采取扮靓新娘的策略，使要退出的业务处于非常好的运行状态，提升其盈利能力，这样才可能卖出好价钱。 2）选好日子。企业价值随着行业周期会有非常大的波动。因此，业务退出一定要选好时机。很多企业往往在行业低谷的时候处置部分业务，这种情况下很难实现增值。理想的做法应该是在上升周期企业价值最大时出售。 3）找好婆家。好婆家就是那些能够保证退出业务更好增值的企业，这样的企业能够承受较高的价格。 核心型业务调整要有前瞻性。核心型业务是企业不需要太多关注就可以实现良好盈利的业务，很多企业往往满足于核心业务的现状而错失了对其进行调整的最佳机会。从行业发展的规律看，大多数核心型业务都会随着市场的成熟而逐渐降低回报率，因此，基于核心业务能力的扩张，应该在投资回报率大幅降低之前就要开始，而不是等到出现盈利危机后再仓促行动。 突破型业务要选准努力方向。突破型业务多数来自其他业务能力转移进入的新业务领域。基于能力的扩张有一个风险，就是能力同业务是否真正匹配。企业重点关注的是有匹配可行性的业务，并作重点投入。对于表面匹配，但实际不能匹配的业务，尽管现在投资回报不错，但从长期看，面临巨大的风险。这种情况下，应该择机将业务出售给真正有能力的企业，同时将财力和能力投入到可以形成突破的业务。 掌握好入和出的平衡。从管理、财务等能力考虑，任何多元化企业在特定时期，都有一个理想的业务组合状态（整体规模及业务多样性）。业务组合管理就是通过不断调整业务范围以达到这样的状态。对于过度多元化的业务，要多退出一些业务，对于比较业务组合相对单薄的情况，要适度拓展。对于相对平衡的业务，也仍然需要不断扫描市场，发现新的机会，并伺机进入。业务组合管理常出现的一个问题就是守着几块核心型业务，不再关注新的可能的高回报领域，等到核心型业务衰退后才如梦方醒，造成业务的大起大落。
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