【编者按】:越来越多的企业经理人通过建立战略联盟来作为企业持续增长的方法之一。战略联盟不同于收购合并,它需要用不同的管理方式。本文介绍了令到联盟高效运作的六项基本要素,希望能为经理人带来参考。

创造成功的战略联盟
 
 
越来越多的企业经理人通过建立战略联盟来作为企业持续增长的方法之一。经济学人资讯中心(EIU)2003年做的调查发现,三分之二的公司都希望未来3年其所建立的外在联系(例如联盟、合资或外判等)能够实现“大幅的增加”。这种期望主要是来自对快速及低成本向新市场扩张及更好的控制/维持客户关系的需求。

战略联盟不同于其他结构性的交易活动,例如收购或合并,它需要用不同的管理方式。联盟范围更大、管理上更复杂,而且他们的时间及重点都会较开放。联盟是一种不断变化的行为,经常以一个独特的模式运营。好的联盟,如同好的结构性交易活动一样,需要高层管理人员全力关注。在进行联盟的情况中,高级管理人员需要特别关注联盟关系,或令联盟失去预期价值的风险。

通过研究,我们发现了令到联盟高效运作的六项基本要素,他们分别是:

一、制定清晰和共同的目标以及对成功的定义

虽然这个要素看起来很浅白,但实际上它却是最难到达的。由于不同的运营模式,文化甚至会计政策,使得联盟双方很难有同样的目标、指标及对成功的定义。

Lucent 及Bay Networks就是一个例子。这个联盟的成立是为了将语音及数据的处理能力同时放在同一台交换机内。虽然开始时双方都可以满足各自在战略上的主要需求,但随着行业的整合,二者很快就变成竞争对手。Bay只愿意分享其现有的技术,却不愿意分享其未来的科研成果。结果联盟最后只能以科技专利的形式,而非合作的形式来发展联合产品。这两间公司尝试一起工作,但是由于他们没有同样的目标,亦不想承诺在未来的日子里也会一起合作,在18个月后,联盟解散了,Bay Networks 最后被Lucent的主要竞争对手Nortel Networks所收购。

二、确保适合的联盟形式

在联盟的体系结构方面,形式必须配合功能。如果要成功,联盟的结构必须采取以下其中一种形式:(1)中央决策架构;或(2)为决策提供清晰的指引。

当合作伙伴需要一个紧密的整合效果,那么联盟的运作应该是由一家独立的公司在中央化的管治下实行统一的经营。相反,当建立好清晰的决策过程或资源共享,联盟所需的组织架构可以很简单。航运界的战略联盟就是这样形式下的好例子。近几十年来,航运界一直用战略联盟的形式来提高利润及载货率。联盟只是虚体,只适用于特定的航线及贸易,并且是短暂性的。成本及资产性投资仍然是各公司自行决定。虽然不是长远的合作方案,但是这种联盟却是短期内管理竞争及行业货运量的极佳方法。

三、为清晰的决策过程建立合适的管治模型

建立适当的管治机制对于清晰的决策及运营的可行性是至关重要的。决定者是谁及应该怎样做出决策,都要视乎联盟的规模、重要性、目标,形式及处于联盟的那个阶段而定。

我们发现当愿意做出较大承担时,通过建立稳固的、独立的联盟,多数都能成功创建新的生意或生意模式。TriStar就是一个好的例子。TriStar是以独立的合资公司形式所构建的:它的三家母公司,HBO,CBS及Columbia Pictures,联合发展新节目,并分担成本及享有同等的所有权。TriStar的员工是独立于联盟母公司的:管理执行及员工结构类似于传统的企业结构。TriStar 还设立起内部的常务委员会,负责公司可能会加入的其他联盟。从后来TriStar确实建立了很多联系来看,这一点是很重要的。

这种清晰的运作模式(1)将预算,资源及运营联系起来;(2)它有效的计划了资本的注入。这样便避免了合资公司经常会产生的困境。

四、对最有可能发生的矛盾做出预测
联盟可以带来价值创造的新动力,但是他们也可能被不同的矛盾所困扰。最常出现矛盾的地方是:

(1)投资。TriStar 实施了一个程序来处理其合资公司范围内的投资。典型的正规方式包括对年投资计划进行审批,及对计划外的个别项目进行投票。在政策的层面看,合资公司应该对于超过一段时间(例如三年)的项目投资,建立起一个预算。而且,可以设定需到达的回报率及其他条件,例如股息率或目标价等。另外,联盟的合伙人可以建立备选方案,准许在适当的时候退出联盟。

(2)主要的收购和联盟行动。一般情况下,合资公司双方都同意不参与于新的联盟或收购。但是,也不一定要这样。合资公司应该在初始阶段就界定清楚在哪种情况下,容许寻求重大的收购及联盟行动,以及评估这些活动潜在的财务影响。如果要增加新的合资项目,合资双方要就资金来源达成共识。

(3)变化的环境。联盟是在一个多变及复杂的环境下运作,这些变化包括新科技,条例,动态竞争及不断提升的顾客要求。成功的联盟需建立一个清晰的管治架构来应付变换的环境。高级管理人员有责任于变化的环境中带领联盟。许多联盟的失败都是因为其高级管理人员不能灵活的应付转变。

五、有计划的演进

许多成功的、持久的联盟都不断扩充其范围,所以建立带来增长的变通能力是很重要的。航空公司联盟就是一个很好的演进例子。星空联盟是加拿大航空公司及美国联合航空创建于1992年。一开始,这两个联盟创立人就认为增加联盟的成员数是有利的。1995年,星空联盟开始扩充,增加了包括德国汉莎航空及北欧航空公司在内的四名成员。今天星空联盟已经有24个成员,并且拥有一套范围日益扩大和中央化程度不断提高的活动及功能。

星空联盟与其他联盟两个最大的不同在于:

(1)它集中精力关注其目标及如何发挥联盟的协同效益。这些协同产生的效益体现在盈利、成本及资本运用等方面。

(2) 它的发展是采取灵活及动态的方式进行,成员亦快速增长扩大。另外,联盟合作和统一的范围及内容也不断深入。

六、建立清晰的方法来检验及评价联盟的表现
联盟不能成功的最大原因其实很简单:许多联盟都没有引入表现评价的概念。

最简单的评价方法是由几个关键目标及评价成功的关键指标开始。什么是联盟的价值定位?它是不是很清晰,简洁及具说服力?我们如何得知它是否到达了目标?对于联盟的参与者及股东,那一项创造价值的元素是最重要的?在财务、市场影响、组织能力、创造能力及竞争优势方面预期会有怎样的结果?

欧洲的商业飞机制造商,Airbus,就示范了如何通过建立一套清晰的评价指标来推动联盟成为一盘项成功的生意。一开始的时候,这个由英国、法国、德国及西班牙组成的公司联盟是被政府控制的,现在,Airbus成长为一个资本/市场导向的全球企业。备受各方同意的一组统一评价指标,赋予了Airbus赖以存活的纪律。对于产品发展、新产品推出时间、质量控制、营运效益、客户满意度、新科技、维修及训练等的评价,都对它今天的非凡成功做出了贡献。2001年,在这个联盟建立了30年后,Airbus成为了一家独立完整的公司,并且改变了商业航空业的面貌。

在CEO的增长议程上,联盟的重要性越来越浮现出来。由于联盟在结构上允许参与者完全改变其表现,并带领行业的发展,同时能够较好的回应市场变化,因此,联盟可以达到较平均水平为高的回报。但是,联盟可以变成巨大的、不受控制的事务——它可以变的很难管理及需要牵涉高层管理人许多精力。成功公司的经验表明,聚焦于本文提到的以上六个基本因素,会使这些投资项目更为清晰,并且有利于改进其表现。

[集团董事会办公室研究部 温雪飞编译]
(作者Justin Jenk是亚森哲公司战略及业务架构部门的合伙人)
资料来源:Justin Jenk ,
‘Creating successful alliancesl’,
Journal of Business Strategy, 2004年第2期