| 春风又绿江南岸。当维多利亚湾畔华润大厦上的新年霓彩又一次闪亮起来的时候，2005渐行渐远渐无声。从骏马秋风塞北，到杏花烟雨江南，在祖国辽阔的大地上，华润人又迎来了崭新的2006。任时光飞逝，忘不了在华润我们一起度过的生命中的每一天，忘不了我们用心做事的三百六十里长路。走过2005，让我们再回首，来重温和华润一起走过的路…… 我们这一年 |
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| 业绩文化：“再造华润”提前实现 元旦刚过的一个晚上，华润大厦五十楼欢声笑语，喜气洋洋，一年一度的华润集团直属部室新春联欢会正在这里举行。就在2005这一年，华润的各项业务指标在2001年基础上翻了一番多，这标志着四年前陈新华董事长提出的“再造华润”的战略目标已经提前得到实现。在场的每一位华润人无不倍感欢欣鼓舞，精神振奋。 在商言商，用业绩说话，用数字说话，实实在在，明明白白，是华润的文化。在各利润中心业绩强劲增长和集团相当力度资产整合的带动下，2005年华润系上市公司业绩展现出快速上升的趋势，上市公司总体业绩表现良好，华创、华润电力、华润置地等公司股价一路飘红，成为香港资本市场上的新宠。以各上市公司中期业绩为例：9月8日,华润创业公布中期业绩。综合营业额为港币253亿元，比去年上升12%；股东应占溢利为港币12.62亿元，比去年同期增长70%。8月31日，华润电力公布中期业绩。净利润约为8.17亿港元，较2004年同期增长41.5%。华润置地中期业绩之综合营业额及股东应占溢利分别约为港币12.31亿元及港币1.97亿元，比去年同期分别增长144%及315%…… 忽如一夜春风来，千树万树梨花开。出色的业绩为华润带来了各种荣誉，为华润锦上添花。2005年，华润系上市公司获得了资本市场更高的认同：华创（0291）荣获备受国际财经金融界推崇的《亚洲货币》（Asiamoney）2005年度“最佳管理中国企业（大型企业组别）”。这是对华创持续追求高水平企管表现同时维护业务盈利效益的努力表示的高度嘉许，由Retail Asia Publishing举办的《亚太区五百大零售企业》中，华润创业名列亚太区五百大零售企业（中国组）第二位、并跻身中国十大上市公司之列。华润置地荣获了2005年中国房地产上市公司十强、2005年中国地产蓝筹企业、“中国地产十五年著名企业”等殊荣。华润电力被纳入摩根士丹利资本国际（MSCI）中国指数之成份股，并成为构造中国以至全球投资组合的重要参考指标。华润雪花啤酒再次入选中国名牌榜，并成为中国成长最快的全国性啤酒品牌…… 时光飞逝，回首从前。还记得2001年，陈新华董事长为我们提出了“再造一个华润”的宏伟目标。从那时起，光荣的使命和沉甸甸的任务便担在了全体华润人的肩头。四年来，华润人的每一分辛勤劳作都在不断度量着现实与这个目标之间的距离。进入2005，华润像一个长跑健将一样持续发力。经营亮点、快速增长业务增多，获利能力、经营效率有了明显提升，业绩实现了大幅度增长，各项经营指标全面飘红，“再造华润”战车提前驶达目的地。2005年，在华润的历史上留下了浓墨重彩的一笔。 数字是华润业绩文化集中体现，但数字不是自己增长变大的。“再造华润”战略目标的实现，其意义也决非是数字所能全部代表的。当我们再来回顾这几年华润走过的历程时，我们感受到数字的背后所折射出丰富多彩的内涵。首先是华润多元化格局下的主营业务逐渐清晰。从2000年华润宣布将业务划分为分销、地产、科技和策略性投资四大类的初步架构，到2005年4月国资委正式公布华润的主营业务三大板块，华润分类科学、主业清晰、布局合理、结构优化的业务架构越来越清晰；其次，2001年相比，集团主要资产已进入资本市场，目前营业额、经营利润、净利润基本来自上市公司。上市公司对集团业绩贡献越来越大，上市公司构成华润的基本轮廓，这将对华润的未来产生深远的影响；再次，主营行业龙头企业凸现。集团营业额、资产等主要经营指标越来越向龙头企业集中，大型企业在支撑集团经营规模、提供盈利贡献方面发挥着着越来越重要的作用；最后，华润整体管理素质得到提升。五年中持续不断进行的高层培训、行动学习、领导力培训，推动了集团、利润中心决策能力提升，几年在资本市场的磨砺和修炼，经理人们开阔了管理视野，加深了对业务的认识和判断，提升了团队的管理能力。这些相对于数字更深层面因素的转变，将为华润明天的继续打拼和继续前进奠定坚实的基础。 前瞻管理：春风化雨，润物无声 2005年是华润历史上多姿多彩的一年，华润不仅在行业发展、业务重组、资产优化等方面取得了新的进步，更重要的是华润与先进管理思想的进一步接轨和多元化企业管理能力的进一步提升。业绩的取得实实在在，看得见摸得着，管理能力的提升却好比是武林高手修炼内功，对于企业具有更高层面的意义。2005年，从创造总部价值到制定风险控制体系，从第七次高层培训到BSC作为战略管理工具的全面推广……华润在探索多元化企业管理方法的道路上渐入佳境，快马加鞭。 8月，华润的“克罗顿维尔”——风光如画的白洋淀管理培训学院，包括集团领导在内的四十多位华润经理人在这里沉潜一周，这个华润的核心团队在为打造华润的百年老店坐而论道。陈新华董事长在导入发言中说：第七期高层培训将继续沿着逐步建立起来的有华润自身特点的企业学习发展逻辑，坚持以推进“利润中心专业化”的实际需要为中心；坚持以提高利润中心一把手思想与工作水平为重点；坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准为目标。 陈董非常明确地指出了这次高层研讨的方向和目标：开发“战略”、“管理”、“领导”三个管理评估模型；提高战略策划与执行的领导艺术；提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。各一级利润中心必须要完成三项长期任务：建立能保证增长的总体发展战略；建立能保证业绩的市场竞争战略；建立能提高战略执行力的平衡计分卡。六天的时间里，经理人们闭关修炼，为华润的未来展开想象，头脑中旋起无数风暴。通过自己的案例来提炼管理模型，华润把自己一贯坚持的专业型、学习型团队建设进一步发扬光大，它将对华润的集体进步，组织能力提升产生深远的影响。 7月，华润微电子BSC项目的正式启动，标志着BSC在华润集团全面推行的开始，BSC在华润集团的实施又进入了一个新的阶段。几年来，华润独创的6S+BSC管理体系已经深入人心，6S、BSC已经成为华润人使用频率最高的词汇之一。从6S管理体系最初的评价版本，到后来引入EVA（经济附加值）和KPI（关键业绩指标），到2003年正式推动把BSC和EVA、KPI融合在一起形成6S综合管理模式，再到2004集团开始在6S体系中导入BSC充实战略管理体系，再到2005年华润微电子BSC项目的正式启动，BSC的每一步深入，都在带动着华润集团整体管理的进步和提升。 10月，集团工程项目管理经验分享会在常熟举行，这也是集团工程项目管理行动学习的开始。陈董在致全体学员的信中提到，要实现第二次“再造华润”的目标，必须注重内涵式发展，通过严格、精细的管理提高效率和效益。但华润是向实业转型的老外贸企业，基础管理一向薄弱，因而通过管理提升业绩的任务更艰巨、更紧迫。这次分享会以工程项目管理为主题，是因为集团的工程建设过去、现在和将来都很多，这次分享会是全集团在工程项目管理方面行动学习的开始。将使用行动学习的方法，通过反思——实践——再反思，“在行动中学习，在学习中行动”，这样循环往复的过程来提高集团整体工程项目管理水平。 12月，集团客户满意度调查成果分享会是深圳召开。华润的业务大都是直接面对客户，华润把客户满意度作为战略的逻辑起点，也是华润战略细化和执行的切入点。而多元化控股企业架构下，集团的竞争战略的细化与执行只能在利润中心的层面来进行，从集团层面来推动“以客户为中心“管理文化的形成，对于华润具有非常重要的意义。从8月份正式启动，经过3个月的调查实施，到这次成果分享会，华润的客户满意度调查到今年已经是第三次了，不断地推动着重视客户满意度的文化在华润形成。 “华润的过人之处就是善于将实践中形成的成功经验上升到理性的高度，并通过在企业内、外部的宣传和强化，使之成为企业全体员工的共同价值和行为模式。”媒体曾经这样评论华润。最佳实践是我们战略成功实施的保证，如果把所有最佳实践都综合应用，我们就会成为一个卓越的企业。以自家事启发自家人，是2005年华润做得越来越得心应手的一件事。 聚焦主业：壮大核心业务规模 2005年的香港资本市场一如既往上演着跌宕起伏、风云变幻的传奇。华润系上市公司股价奇峰突起成为这一年的看点之一。以“建立主营行业领导地位”为目标，2005年，华润围绕聚焦主业频频出手，一系列非主营业务剥离以及核心业务扩张活动，干得有声有色。10月初，媒体传闻华润万众（0331）股权出售予中国移动的消息令市场怦然心动。11月8日，华润励致（1193）宣布向母公司出售其全部办公室家具业务权益，进一步集中资源于其核心业务。11月27日，华润石化出让东莞华润全数股权予中石化消息又正式公布……以华润的上市旗舰华创为例，财经媒体评论道，过去投资者认为不太清晰的华创，已经出现脱胎换骨的变化。 与此同时，2005年华润围绕主业进行了一系列扩张，手笔硕大，意气豪迈。在地产业务板块，2005年8月，华润置地成功竞得北京清河地块；9月，又成功取得杭州CBD钱江新城地块；11月21日，华润酝酿已久的地产板块整合动作正式亮相，华润置地(1109)宣布向母公司收购北京、上海及深圳多项物业及其他资产，这使公司成为华润在地产业务的上市旗舰，华润在地产板块的业务和资源得到进一步聚焦。在消费品生产及分销业务板块，2005年9月，华创一口气收购了天津月坛集团以及浙江慈客隆超市，继续增持苏果股权；华润雪花啤酒继续收购或新建啤酒厂；在电力业务板块，华润电力陆续在湖北、湖南、河南等地新建多家发电厂……一方面是非核心业务剥离力度的加大，一方面是主营业务的扩张整合，此消彼张之后呈现的是一个业务架构更加清晰、主营业务更加突出的华润。华润在资源聚焦和目标导向下的资产和业务的重组，使分散的资源在明确的目标之下向产业链聚焦，而这种聚焦恰恰是满足资本市场要求的：中国概念、主业清晰、专业化经营、回报率等。所以立刻受到资本市场的热烈追捧。 多元化企业如何做强做大？如何持续为股东创造价值？华润一直没有停止过自己的思考和探索。从2001年陈新华董事长提出“再造华润”战略目标以来，华润在“集团多元化、利润中心专业化”的战略指导下，坚持利润中心专业化发展方向，不断突出主营业务，做实、做强、做大、做持久的思路越来越清晰。 进入2005年，随着“再造华润”战略目标的迅速推进，盈利能力、经营规模都在向主营行业企业集中，华润自身抗风险的能力不断增强。同时,香港经济明显复苏，内地经济持续增长，形势为华润进一步突出主业、抓大放小，创造了条件。陈新华董事长明确提出，要通过进一步加强集团和上市公司、利润中心内部两个层面的协同与整合，使各上市公司和利润中心做到主业突出、专业化水平提高。 华润对聚焦主业的认识逐渐进入了新的高度，在不断前行的转型之路上，围绕“聚焦主业”，华润越来越从被动到主动，从模糊到清晰，从随意到自觉，从机会导向到战略导向。突出主业成为集团战略推进的关键所在，越来越获得了集团上下的广泛认同，产生了强大的凝聚力。2005年，在这种高度认同和凝聚力之下的持续推动下，产生了有力的战略执行力，企业战略得到迅速推进。 协同共进：渐入佳境，不断升华 “协同就像一个人的感情世界，从找朋友开始，起初会有很多的恋爱对象，然后进入谈恋爱的合作过程，接着要实现结婚，实际上是进行整合，而最终的目的是要生孩子。”“愿意协同的话，有一万个爱你的理由去协同，反之，则有一千个伤心的理由不协同”……这是三年前华润经理人探讨华润的协同问题时所说的话，今天看来，依然闪烁着思想的光芒。作为多元化企业重要的价值所在，华润一直倡导协同。陈新华董事长多次强调说，对于华润来说，内部协同特别重要。整个集团要在不断廓清的整体战略的指导下，在遵循经济规律和市场规则的前提下，加强内部协同，增强集团化优势。如果说三年前华润在协同问题上还像一个大龄青年着急找对象，跃跃欲试又怕有缘无份，或者是自作多情，多情却被无情恼……。进入到2005年，协同在华润早已经不需要任何理由了。各个利润中心和职能部室在开展协同的问题上都开始名花有主了，有的互相放电，眉目传情，有的已经陷入热恋之中、爱得你死我活，更有一些已经结婚生子，开花结果，2005年，华润内部协同的舞台上，好戏连台。 2005年的春天，繁华的深圳深南东路，地王大厦对面，望着华润中心万象城，这座生动地体现了华润内部协同效应的作品终于问世，华润营造的同事们心中非常快意。作为集团从事建筑、装饰等相关业务的专业化利润中心，华润营造与集团各业务板块有相当多机会产生协同。近年来，先后完成多项集团内部工程，包括置地凤凰城、白洋淀管理培训学院、海南石梅湾度假村、江门新之城、侨商商业大厦、山顶别墅等。2005年，作为自身最佳实践，华润营造认真总结，不断反思，召开了专题研讨会，运用群策群力、行动学习的方法，就华润中心项目管理各环节总结经验教训，尤其是从负面事件出发，制定改进措施，全面提升项目管理水平，增强了企业竞争力。在建设华润中心万象城这个集团内部规模大，技术复杂，工期紧的最大单体项目之一的过程中，华润建筑先后两次提速，于2004年12月9日顺利完成开业，比初始合约工期提前112天，荣获2005年深圳市优质工程奖。华润一家人，不说两家话，他们互相多次沟通研讨，充分合作，协作共建，体现了华润内部上下游业务有效协同，共同提升股东价值。 香港，太平山顶，豪宅云集，华润物业开发的白加道2号显得卓尔不群。这是华润物业充分整合内部资源，发挥协同效应的代表之作。他们以Cost Plus的方式与华润营造、优高雅公司合作，充分发挥“同志加兄弟”的协同优势，积极参与项目的分判，加快了对分判商的了解与判断，降低了招标时间与成本，加强了业主对工程质量的控制；参与项目的分判会议，直接与判头沟通，现场及时解决问题，间接加快了工程进度；组织设计及工程问题现场会议，理顺了工作流程，及时解决出现的问题。同时，华润物业与中艺公司合作，在豪宅的装饰与工艺品的选择方面得到了中艺公司的宝贵意见以及资源支持。而物业管理公司提前介入项目，在项目建设期提出合理化建议，为物业的后期运营创造良好环境，也创造了额外的价值，切实打造了华润物业在豪宅领域的竞争力。 正如陈新华董事长所指出的“经验和教训只有变成组织的经验和教训才是宝贵的财富。”2005年，发挥多元化企业的协同效应成为被华润探讨得最多的问题之一。各种协同模式在华润开花结果。除了华润营造、华润物业，华润置地内部协同、华润物流与华润万家等零售业态的协同、华创物业与华润营造的协同……相关业务之间的协同在华润持续深化，在实践案例的基础上，运用行之有效的机制，实现经验共享、知识共享，促使个体经验教训向组织经验转化，已经成为华润的一项新文化，在探索协同的道路上，华润的境界在不断提升。 企业公民：与您携手，改变生活 大约80年前，哲学家Ａ·Ｎ·怀特海在哈佛商学院的一次演讲中说，“一个充满希望的社会，是公司对自己的功能评价极高的社会。”《财富》杂志的创办人亨利·卢斯更将这种使命感推向极致，他认为公司即是“社会的核心”。当一家公司积极发挥作为一个社会组织的角色，影响社会环境，展示社会责任，重塑社会关系的某些层面时，人们会说，它就是一个合格的企业公民。这也是一个好公司和一个卓越公司之间的区别：好公司为顾客提供优秀的产品和服务，卓越公司，不仅能为顾客提供优秀的产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。简而言之，正如把“与您携手，改变生活”的信念时刻高挂在自己的心头一样，华润人所努力在做的，不仅仅是为社会提供产品和服务，他更在乎去倡导一种比现实更令人向往的生活，他更注重人们的内心，他有一种自发的社会的责任感，他重视自己在非商业层面的社会贡献。 2005年岁末的北京大学正大国际会议中心一片暖意融融，“华润助你上北大、清华”2005年奖学金颁奖仪式正在这里举行。“今天我们感谢华润对我们的支持，明天我们要做华润的骄傲”。获奖学生的感言令在场的华润人心中油然而生一股自豪和感动。这已经是第二次颁发这项奖学金。这项活动可以追溯到2002年，当时香港正受到全球经济气候欠佳的影响，失业率持续居高不下。但内地经济则保持稳定增长。华润扎根香港几十年来，和祖国共命运，与香港同成长。华润决意为香港的就业做出应有的贡献，在保持香港的繁荣稳定上发挥积极作用。 “华润带你闯内地”招聘活动在2002年11月拉开，吸引了大批香港高校毕业生前来应聘，气氛热烈，在香江两岸引起积极的反响。之后，华润又策划了“华润助你上北大?清华”，资助香港学生入读北大、清华，鼓励他们走进内地，成为两地交流的使者，也为香港的未来发展培养栋梁之才，体现华润作为一家香港企业所承担的社会责任。华润与东方之珠同舟共济，休戚与共的情形，正如那首《狮子山下》中所唱道，“理想一起去追，同舟人，誓相随，无畏更无惧；同处海角天边，携手踏平崎岖，我们大家用艰辛努力写下那不朽香港传奇。” “四海之内皆兄弟也”，华润担负企业公民责任的视野决不仅限于香港。2005年初，印尼海啸天灾发生之后，伤亡巨大，哀鸿遍野，华润立即就在特区政府组织的大型捐款活动中捐出10万港币。随后短短几天之内华润员工又捐出港币近三十万元，支援灾区人民重建家园。 在祖国内地，华润企业的身影更是频频闪现在捐资助学、回报社会的企业行列之中。在北京，2005年5月，华润雪花啤酒的“雪花啤酒 勇闯天涯”2005年探索成长之旅活动，邀请并赞助国内知名科学家对雅鲁藏布大峡谷进行深度的科学探索和研究，开国内同行赞助实地科考之先河，给2005年的人们留下了深刻的印象。在南国，2005年9月，华润万家和宝洁再度携手援建希望小学，开创国内零售商和供应商联手进行公益活动的合作新模式；在香港，2005年10月，华润万家通过“爱心传城义卖大行动2005”向弱势社群等有迫切需要的人士和家庭捐赠油、米、麦片等生活日常用品……正如华润万家CEO陈朗所说，华润万家不仅要做零售行业的领先者，更要做勇于承担社会责任的社会机构。华润所发起的一系列社会公益活动之中，商业创新的想象力与深厚的人文情怀交相辉映，从另一个角度诠释着华润“与您携手，改变生活”的信念。 据不完全统计，2005年从集团总部到利润中心，华润所发起的各类公益活动有近三十项，内容涉及赈灾、助学、扶贫、赞助科学探索、扶助弱势社群等方方面面，2005，见证了华润作为一个企业公民给生活带来的改变。一家能赚钱的企业是让人羡慕的企业，而一家能平衡利润和社会责任，能兼顾现在和未来的企业更是令人尊敬的，华润愿意做这样一个企业。 “今岁今宵尽，明年明日来。寒随一夜去，春逐五更回。”走过了2005年的华润又站在了一个新的起点上。2006年，面对更加激烈的竞争形势，集团把今年确立为成本管理主题年。强调管理成本下降和管理效率提升，是利润中心进一步细化战略的重要途径，也是实现做实做强、实现内涵式增长的重要手段； “再造华润”战略的圆满完成，预示着华润新的战略目标的即将浮现，这将决定华润在今后一段时间走什么样的道路；进一步突出主业，重点培育龙头企业仍然是今后战略的核心任务；作为行业领导者地位标志之一的品牌知名度还有待进一步提升；作为与大众生活息息相关、以消费品制造和分销为主业的企业，“以客户为中心”的管理文化还需进一步孕育形成；实现做实做强，实现内涵式增长还需要继续探索……岁月逼人，时不我待，新的起点意味着新的目标和新的挑战，新的春天也意味着新的希望和新的开始，展望前方，一个美丽的新世界正在等待着华润人！
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提前实现“再造华润”目标
华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念，发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域。其中从事日用消费品制造与分销的利润中心共有12个，主要业务有：啤酒、食品、纺织、零售超市、微电子等，是华润集团最大的一个行业群体，而且随着生产制造领域的专业化发展以及分销网络的完善，这些利润中心已成为市场上极具竞争力的企业。今天华润的地产业务主要分布在香港、内地和泰国，业务范围包括民用住宅开发、商业地产发展、物业管理、建筑施工和建材供应等多样的地产业态。华润集团投资于大型基础设施和公用事业始于上世纪80年代和香港其他财团的合作，目的是分散投资风险，赚取稳定的中长期资金回报。目前，已将重点转移到与民生更为密切的公用事业上，这当中主要包括电力、城市燃气等业务。
第七期高层培训
2005年7月，华润微电子作为BSC推广试点单位项目启动大会在无锡召开。BSC是一种先进的管理理念和方法，是强化战略执行的有效工具。1999年，集团开始建立6S管理体系，以逐步解决多元化企业中的专业化管理与评价问题。在当时的6S评价体系初步设计时，平衡计分卡的思想已经渗透其中。2002年底，开始在华润东莞水泥厂试点，将BSC理论与华润的管理实践结合，取得一定成效。2004年华润决定在集团全面推行BSC。集团在选择时，经历了非常慎重、认真、细致的考虑，最后选择华润微电子，是因为华润微电子在业务的基础、管理的水平以及信息化的基础等方面都比较理想。2华润微电子BSC项目遵循战略一致性的原则，从控股到公司到部门一步步推进。华润微电子BSC项目正稳步推进，走向深入。作为本次项目的一个重要组成部分，华润安盛的BSC设计工作于11月11日基本完成。按照项目计划，下一步顾问将根据研讨会上的反馈意见进一步完善安盛的战略图和计分卡，同时继续进行华润晶芯和华润半导体的BSC实施工作。
华润系上市公司获诸多殊荣
雪花啤酒再次入选中国名牌榜
2005年下半年，集团决定整合地产业务，将北京、深圳、上海的商业地产项目注入到上市公司华润置地，重点开发综合性商业地产项目。11月21日，华润酝酿已久的地产板块整合动作正式亮相，华润置地(1109)宣布向母公司收购北京、上海及深圳多项物业及其他资产，这使公司成为华润在地产业务的上市旗舰，华润在地产板块的业务和资源得到进一步聚焦。消息公布后，华润置地股价升幅达40%，华润置地整体上得到了资本市场的认可，市场价值比以前有了明显提高，这一方面归功于有成效的资本运作，另一方面也得益于公司自身专业管理和良好的协同表现。华润置地将成功转型为中国内地最具实力的综合性地产公司之一，企业价值开始逐步得到体现。
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