管理视点
 
重新设计企业总部
重设企业总部是许多新的企业战略和转型过程的一个组成部分,但是,这些重设活动常常难以取得设计初衷所期望的效果、灵活性和价值提升。结果,人们对这项活动的热情减退、前线经理人不再尊重总部,而总部员工亦感到挫败和失去动力。

补救的方法是选择恰当的总部模式作为总部设计的流程。首先,明确作为最小化企业总部所需要的人手。进取地以对手为标杆,厘定员工的合理人数,可提供一个参考点。第二步,甄别出总部能够提升企业价值的主要方法,而每种方法都应该能够对企业业绩产生可测量的影响(例如利润提高10%)。列出这些方法后应详细思考如何执行,尤其关键之处是需要设计出何种人力资源配置和程序能支持这种增值方法。当总部缺乏重大的增值的机会时,应该考虑将公司进行分拆,或紧缩总部以减少总部的活动。当找出总部提升价值的主要方法后,在设计总部时还应考虑次一级的增值方法。例如,企业统一采购所提供的增值可能不足以成为支持总部存在的充分理据,但如果我们决定成立总部,那么在中央化某些采购领域便可能存在增值的机会。支持这些次要方法的员工和流程也需要加进设计方案中去,亦要同时考虑成本和对业务产生不当干预的可能,以及潜在的好处。第三步是将注意力放在共享服务方面。中央部门的服务活动应该逐一拿出来进行成本效益和反应能力的测试。

以这种方法设计企业总部,可以为不同种类员工的存在建立理论支持,让总部和业务经理人同时明白到哪些员工角色是有价值的,确认这些员工所需要的技巧的能力。通过三种总部角色的思考,是有可能创造出一个真正为实现目标而设的企业总部,一个能支持企业战略,产生真正价值的总部。
——European Management Journal, 2005. 02

战略和你的“优势手”
“男人结婚是因为疲倦;女人结婚是因为好奇。结果二者都大失所望”。著名的英国剧作家奥斯卡?王尔德这样写道。我们可以对这段论述稍作改动,就能够说明战略收购通常面临的情形了。那就是,只要把其中的男女主角替换成被收购者和收购者,然后再把投资者加进来,失望者的名单就完整了。

的确,绝大多数收购都无法实现当初的承诺:协同增效、竞争优势和股东价值。这已经是司空见惯的事了。一次又一次,许多企业战略家们将自己的目光投向新的领域,这些新领域看似一片片沃土,实则不然——至少对他们来说并非如此。当个人电脑制造商康柏(Compaq)与大型机制造商数字设备公司(DEC)合并,个人投资者经纪公司嘉信理财(Charles Schwab)与机构银行美国信托(U.S. Trust)合并,娱乐业巨头时代华纳(Timer Warner)同因特网公司美国在线(America Online, AOL)合并时,就出现了这样的情况。在所有这些情形中,问题并非出在缺乏机会上。实际上,这些管理团队瞄准的是一些非常具有市场潜力的收购对象,在这些市场中已经有不少公司经营得有声有色。问题是,受公司本身业务类型所限,康柏、嘉信理财和时代华纳所处的位置并不利于它们来开发这些市场机会。因为,当一种业务与一种相对立的业务模式结合在一起时,前者的许多竞争优势不是黯然失色,就是荡然无存。

对于一家公司来说,最佳的战略举措应当是对当前主导业务模式的一种增补,而不是一种互补。这等于说“专心干你自己手上的活儿”,只需要对这个活计本身有更好的理解。打个恰当的比方,公司应当把精力放在自己的“优势手”上。采用这个比喻至少有两个理由。第一,组织中的确只有两只“手“可供选择,能够形成气候的第三种模式并不存在。第二,由于各种原因,双手都很灵巧的情形寥寥无几。比较典型的情况是,组织使用辅助手时很笨拙,而在使用优势手时很熟练,其笨拙的程度与熟练程度可能不相上下。
——Harvard Business Review,2005, 12

IBM游刃取舍之间
在最近几年的《商业周刊》信息技术百强排行榜上,IBM已被列为服务公司,而非硬件公司。这个过去曾被公认为“商业机器”生产商的蓝色巨人,如今已经实现了一个漂亮的转身,凭借151亿美元的年营业收入成为全球第二大软件厂商,以及全球最大的中间软件供应商。这个精彩转身的背后,实际上交织着不断的舍弃、收购和整合。

2004年11月月,IBM把旗下个人计算机部门出售给联想集团。实际上,这并不是IBM第一次放弃。早在1997年,IBM就通过剥离打印机业务,并放弃与英特尔竞争的运算芯片业务,为发展软件争取所需要的资金。2001年,IBM前任首席执行官郭士纳又剥离了IBM的硬盘业务。

1995年,IBM成立软件集团,但是,在1998年到2001互联网推进的网络高潮中,IBM中间软件业务获得快速增长,其应用软件系统却处于停滞状态。在微软控制了操作系统,SAP等公司主宰了应用软件市场之后,IBM瞄准了处于操作系统和应用软件之间的中间软件,这包括了数据库、系统管理软件和交易管理程序等产品。认准了中间件的发展方向,IBM软件义无反回地踏上并购征程,1995年收购了Lotus开发公司,1996,收购Tivoli,2001年收购Inlormix的数据库业务,2002年收购CrossWorlds、Metamerge……10年内进行了46次并购,并购成为IBM的一种策略,帮助IBM补充了业务构成。

10年间40多次的并购,让外人难免有些眼花缭乱,IBM深厚的整合功力必不可少。1995年IBM收购Lotus堪称软件史上最大规模的一次并购,IBM对此显然有充分的思想准备,并购之后,Lotus的员工并没有立即与IBM的员工一起办公,而是经历了30个月的过渡期。IBM的整合功夫并非单单用于自身的发展,它更向客户提出了整合的口号。因为在IBM看来,中间件之所以能成为中间件,其最大的特点就在于整合的功能。
——商业周刊,2005. 12

爱马仕的延承与创新
作为一家家族企业,爱马仕(Hermes)已经有168年的历史,其中的诀窍是什么?“基本上是延承对品牌的忠爱以及对手工艺品质的完美追求,并在延承基础上围绕市场需求不断创新;当然,最重要的一点就是不断辛苦工作。”爱马仕家族第六代继承人德塞恩斯如是说。

爱马仕12年前就成了家上市公司,但75%的股票由家族控制。爱马仕想按照家族希望的思维方式和经营方式继续发展这个品牌,即追求完美品质,提供高水平服务。德塞恩斯先生在加入爱马仕之前,也曾在其他企业工作过。他看到一旦管理层发生变化,后任的管理层通常会否定前任的做法,而不会花太多时间去深入了解每个品牌背后的价值和文化。这样,企业就会发生管理断层和文化缺失现象。家族企业的优势在于经营的连续性和对经营长远目标的持续坚持。在爱马仕168年历史中,只有五任总裁。

有了长期发展目标,并不代表不适应时代的变化。爱马仕坚守品牌特色的基础上,利用新科技创新产品和经营方法。在因特网兴起,爱马仕也设立了网站。但跟其他品牌不同,这个网站没有使用大量图片,一些图像是手绘的。爱马仕总裁说,“作为一个手工艺匠,我希望人们通过因特网来购买产品,而不只是展现产品美丽的一面。”事实证明,这个网站销售非常成功。

爱马仕是一个以手工艺起家的品牌,以生产优质皮具闻名,后来的品牌延伸都是依此而来。比如,第三代家族掌门人在一战时,发现汽车将取代马车,他便延用了马鞍的缝制法,应用到诸如旅行箱、钱包等新产品上。由于具有长期积累、精湛的识别皮革和缝制皮具技艺,使新产品同样具有高品质,很快受到市场的认可和追捧。这些新变化都是一步一步、自然而然发生,而非凭空产生。在这些变化过程中,不变的是就是爱马仕品牌原有的内涵。
——财富,2005. 12