管理视点
 
从组织一致性中创造价值
企业通过组织一致性创造价值获得的关注通常比通过业务单元创造价值获得的关注更少。绝大多数的战略理论关注于业务单元,如独特的产品、服务、客户、市场、技术和能力。业务单位战略描述了如何向潜在客户提供具有独特、差异化利益组合的产品和服务,进而创造价值,我们称之为客户价值主张。如果该价值主张有足够吸引力,那么客户将会做出系列购买决策从而为组织的业务单元创造价值。

然而,现代绝大多数的股份公司基本上是由各种业务单元和共享服务单元构成的多元化企业。这种企业要增加价值,必须通过组织一致性来创造协同。这是公司层面战略,它定义了总部如何通过共享服务职能,帮助业务单元增加价值。企业通过协调各独立的业务和辅助单元,创造的额外价值源泉,称之为企业派生价值。企业派生价值加上由各独立业务单元产生的客户派生价值,等于总体价值创造。这总体价值创造是企业的最终目标,即一个企业整体创造的价值应该超过其各部分创造之和。

企业只有积极协调、整合其各分散业务单元,才能产生协同效应。如果企业总部不能提供这种协同效应,甚至减少运营和服务部门组合所带来的价值,那么为何要把各种不同的部门绑在一起而组成一个企业?如果把一个非协作性(协作性的反面)的企业解散,股东在各独立公司中持有股权,是否可以因减少运营公司总部成本和避免官僚作风而得到更多回报呢?特定的跨业务目标就是期望创造被看作企业价值主张的企业派生价值。战略地图和平衡计分卡能够用来描述和贯彻企业价值主张。
——Balanced Scorecard Report, 2005. 07

价值管理:不等于数字管理

各种价值管理(value-based management,VBM)方案,听上去都很简单,让你恨不得马上就实施。的确,从理论上讲它们只有两个步骤。首先是确立一个经济利润指标,如思腾斯特公司(Stern Stewart)提出的经济增加值(EVA),把它作为公司绩效的关键衡量指标;然后是按照这个指标制定改进目标,并将薪酬与这个目标挂起钩来,对于股价萎靡不振的大公司,这似乎是一颗仙丹——为了提高市场价值,只要找来咨询顾客,请他们改造公司的会计体系、落实新的绩效衡量指标,并相应调整奖励体系,这样就能大功告成!接下来,管理者和员工就可以像一支精锐之师,阔步向前,去着手制定各种各样的价值创造型决策。

要是真有那么容易就好了。据媒体报道,在所有采用VBM衡量指标的公司中,几乎有一半业绩不如人意,有些甚至在三五年后就彻底放弃了这种体系。但是,英国劳氏银行的经历却截然不同。劳氏在1980年代中期率先尝试VBM,并为股东创造了巨大的价值。那么,VBM的秘诀是什么?事实上,要成功实施一个VBM项目,就是要从根本上改变一个大公司的文化。实施VBM的公司成功者廖廖,原因在于:在所有管理工作中,改变一个规模庞大的组织的观念可能是最困难的。我们发现,大凡实施VBM项目获得成功的公司,为了实现它们需要的文化变革,所采用的方法都具有惊人的相似之处。这些方法的主要共同点有五个。第一,它们在一开始就几乎都对股东价值做出明确的承诺;第二,它们通过培训创造出一个合适的环境,使员工能够接受VBM项目将会带来的变革。第三,它们建立一些覆盖范围广泛的激励方案,用来强化培训效果。第四,它们愿意做出重大的组织变革,以便让所有员工做出价值创造型决策。最后,它们在公司内部发起的变革涉及各体系和流程,而不是仅仅局限于财务报告的员工的薪酬。我们认为,这些变革可以在行为与收益之间建立一个良性循环,从而为持续地创造价值奠定稳固的基础。
——Harvard Business Review,2006.1

宜家:令人随心所欲
从莫斯科到北京,以及世界各地的每一个角落,只要有消费群体不断跨入中产阶段行列,对宜家的需求就会有增无减。想想看吧,还有哪家大众消费零售商能在全球范围内获得比这更大的成功?美国的沃尔玛连锁超市没有,尽管它实力超群,可在巴西、德国和日本等国还是栽了跟头;法国的家乐福也没有,因为它根本就不能在美国立足。宜家公司在经营上也曾出过一些纰漏,然而它在欧亚大陆以及澳大利亚和美国开设的226家专卖店全都一派兴隆,年均客流量高达4.1亿人次。

宜家的产品令各国的消费者激情四射,而保持这种激情正是它增设专卖店策略走向成功的关键。出于对这一激情的关注,哈佛大学商学院曾专门撰写了两份案例研究报告,也是出于这种激情,宜家的拥趸者们在互联网上发表了不计其数的赞美言辞。例如,一位罗马尼亚顾客说:“宜家令我随心所欲”;美国的一位顾客称:“我家的半壁家产全都来自宜家,而离我家最近的专买店需6个小时的车程;一位德国顾客称:每次消费,都会让我感到物超所值。”

消费者对光顾宜家专卖店十分痴迷,而研究学者对此亦颇感兴趣,那种感受在世界各地大致相同。无论哪里的专卖店都是一座蓝黄两色相间的建筑,平均面积约2.8万平方米,差不多5个足球场大。店内的商品数量足有7000多种,从厨房壁柜到烛台应有尽有,形成了宜家专卖店所独有的核心优势。伦敦星球零售咨询公司研究部经理布赖恩·罗伯茨说:“其他家居用品零售商只提供家具的价格,而像宜家专买店那样能够在宽阔的展厅内展示全新设计概念的商家却绝无仅有。”
——商业周刊,2006. 1

苹果:站在技术与人性的交汇之处
“还有一样东西呢!”史蒂夫·乔布斯如是说。差不多在每次苹果公司产品发布会快结束时,他都要这么说。这句话让苹果迷欢欣鼓舞。因为他们相信,又将有一种出色甚至是神奇的东西要走进他们的生活。这类产品中当然包括iPod,现在,它占据着75%的移动音乐播放器市场;还有iTunes在线音乐商店,它占到了可下载数字音乐合法销售额的84%。还有在重要的技术细节上所取得辉煌进步,如内置无线上网设备、可刻录CD和DVD的光驱等等。难怪这“还有一样东西”会令首尔、上海、西雅图等地的竞争对手先是感到恐慌,然后疯狂地模仿。无论从营业收入还是市场份额来看,苹果都算不上计算机和消费电子产品业的巨头。但无可否认的是,它在软件、硬件、设计方面为这两个行业定了发展步调。苹果的产品之所以令竞争对手和消费者激动、紧张,是因为它“还有一样东西”:让人去购买、下载和播放视频产品的能力。

随着苹果更深地涉猎音乐、视频、消费电子品和服务,乔布斯该怎样描述苹果公司呢?他拿出一个苹果的新型遥控器,并在它旁边摆上一个运行微软Windows XP媒体中心版的计算机上使用的遥控器。白色的苹果遥控器造型时尚,比iPod播放器还小,只有6个按钮,而媒体中心计算机所用的遥控器傻大笨粗,要用手握住,上面有40多个按钮。乔布斯说:苹果是一家将复杂技术变得易于使用的公司。“他看上去对自己的回答很满意,又推敲了一下他的定义:”我们的目标是站在技术与人性的交汇之处。这也就是说,苹果还有很多样东西要出来呢。
——财富,2006. 1