【编者按】:2006年是华润集团的“成本效益年”,集团倡导各利润中心通过管理、组织、流程和技术等各个层面的创新提升企业的成本效益,最终实现华润集团整体管理水平的提升。为此我们刊登这篇文章,希望对经理人理解和开展“成本效益年”活动有所启发和借鉴。

如何通过营运创新提升成本效益
 
 
美国汽车保险公司——进步保险1991年营业额不到13亿美元,到了2002年,营业额已上升至95亿美元。汽车保险原是一个已有100年历史的成熟行业,进步保险也不是进行了多元化或全球化,没有进行收购,没有巧妙的市场计划,也没有许多新产品。即使在它降价竞争时,利润率也没有降低。这家公司的成长不仅是非常突出(它已成为美国第三大汽车保险公司),而且利润还很可观。

进步保险成功的秘密实在非常简单:它的营运比竞争对手更为出色,把对手的客户抢走。进步保险能够做到价格和服务双重优胜的原因,就是营运上的创新——发明和应用一种新的经营业务的方法。

营运上的创新,与营运改善或营运出色并不相同。后者是在已有的营运模式下做出最佳的表现:保证工作按原订方式进行,以减少出错、降低成本或避免任何拖延,但却不会从根本上改变完成工作的方法。营运创新的意义在于构思一套全新的方法营运企业业务,包括履约、开发产品、提供客户服务和其他相关活动等。

在营运上的创新往往能够做到摧毁敌人,以至震憾整个行业。戴尔电脑、丰田和沃尔玛等都是很好的例子。沃尔玛在采购和分销商品方面作了很多的创新,其中一个著名的创新就是“交叉对接”(Cross Docking)。供应商用货车将货物运到配送中心后,货物随即被搬到准备送货到商店的货车上。交叉对接和相关的创新大大减低了存货水平和营运成本,使沃尔玛可以实施低价政策。

然而,营运创新的例子并不多。根据笔者估计,少于10%的大公司曾经在营运创新方面做出认真和成功的努力。

成果
进步保险主要经营高风险司机的汽车保险业务。在这个市场里,必须具备极其精确的定价方法才能获利。然而,在1990年代初,进步保险发现大型保险公司正准备进入这个市场,并且会提供与进步保险差不多的收费水平。进步保险的经理人意识到在一个公平竞争的市场里,它是不可能与大企业对抗的,因此,他们决定通过改变游戏规则,赢取这场比赛。它重新创造了索赔程序,降低成本,提高了客户满意度和留客比率。

这家公司引入了一个名为“即时回应”的处理索赔的程序:索赔人可以通过一个24小时运作的电话与进步保险代表接触,这个代表会安排理算员检查出事车辆的时间。理算员坐在一辆流动货车上,因此,以往理算员通常需要七至九天时间才能亲自检查出事车辆,但进步保险的目标却是九个小时。理算员除了检查车辆外,还随时准备在现场作损失评估,如果可能的话,甚至即使开出赔款支票。

这种做法有很多好处。索赔人可以尽早得到服务,同时减少很多争端。缩短了的处理周期还会明显降低进步保险的成本(存放坏车或租用一辆暂借汽车一天的费用约28美元)。其他好处还包括:提高调查诈骗的能力、减少营运成本、降近赔偿金额。

然而,没有任何一项单一的创新行动能够带来永远的优势。进步保险还引入一套系统,客户可以免费打电话或访问公司网站,比较进步保险和三大竞争对手的保费率,这种安排对驾驶者有很大的吸引力。

这家公司发现申请者的信用评级,能够正确反映驾驶者的驾驶行为,于是改变公司处理申请的流程。现在它的电脑系统能够自动联系信用机构,申请者的信用得分成为计算保费价格的因素之一。更准确的定价带来承保利润的上升。

组织的障碍
现今很多行业都在一个低增长,甚至缺乏增长的环境下挣扎求存,成长的惟一途径就是远胜对手,从他们身上取得市场份额,方法包括以更低的成本营运(因此能够转化为更低的价格)和提供更优质的产品和服务。换句话说,眼前这场比赛实际上是营运之争。

单靠改善营运并不足以取胜。优秀的执行力只能够在一场封闭的比赛中获胜,却不能在一场人人都可以参与的比赛中胜出,将对手击溃。惟一领先对手并维持领先优势的方法,是利用一套全新的方法开展业务--这个方法就是营运创新。

不过,营运创新必须抛弃以往熟悉的规则,需要明显改变各部门处理工作的方法和部门之间的关系。这确是一场非常深层的改革,影响到公司十分重要的核心:经营业务的方法。营运创新的影响会扩散至企业的各个层面,因此,没有行政主管的领导力就不可能有好的开始。然而,高层经理很少会认为营运创新是重要的行动,原因是:

商业文化低估了经营的价值。

主管看不到营运,注意力多集中在战略策划、预算、资金分配等高层次问题。

很多高级经理人忽略营运,他们通过财务、战略或市务工作进入企业,当他们首次晋升至担任综合管理的角色时,大多依赖其他人着意实际工作的细节。

通常主管取得的信息,很少能让他们注意到营运机制。

组织内没有负责营运创新的人。

组织淹没在众多规模细小、又互相竞逐的改革行动大海之中。

使它成功
营运创新的努力是如何展开的呢?很多时这些努力从企业的下层的行动开始,并得到分散在公司各处,激情地投身于寻找和探索营运创新机会的人们支持。这些可以称为催化剂的人,向上寻找能够接受他们心中计划的领袖,然后充当创新行动的先锋队。那个行政主管一定要同时具备足以推动重大营运革新的想象力和个人魅力。

一旦高层主管同意营运创新值得推动,组织便需要专注它的行动。由于本质上营运创新具有破坏性,因此它应该集中应用在那些对企业战略目标具有重要影响的行动上。

例如进步保险认识到它获利成长的关键是留住顾客,于是集中精力优化索赔程序,使索赔成为客户一次较为愉快的经历的原因。

当选好创新范畴后,公司一定要制定一个绩效目标。进步保险的目标是在九小时内开始处理索赔。缺乏这些目标,创新的努力会渐渐陷入、或变质为普通的增值改善项目。

◇跟随以下的建议将会加速你的行动:

◇在行业以外寻找榜样角色加以仿效。

◇先确认、后推翻具约束性的假设。

◇将处理特别事件的方法变成基准。

◇ 重新思考业务的关键方面。

正确地落实营运创新
公司需要采纳来自一个开发软件产品时常用的方法进行创新,就是首先根据自己对创新的最佳估计,建立第一个版本,然后与客户或用户一起进行尝试,跟着将这些从测试得来的新知识,反馈至下一个版本的反复快速测试周期中。

公司应该明智地不要试图即时执行所有创新行动。将一个大型的实施行动分解为一连串有限度的行动,可以产生动力,消除怀疑和焦虑,对批评发出有力的回应。

它能否持续?
在现实世界里,营运创新存在时差。有很多理由可以解释为什么理论上可以模仿的营运创新在现实环境中却可以保持威力。有一些公司即使面对竞争对手的创新,也不会急于仿效它。拒绝承认对手比较优秀,讨厌与创新打交道,这都是非常顽强的自然力量,也就是组织的惰性。

营运创新是一种跃进式的改革。它可以将一家公司推上全新的台阶。一旦上到新台阶,组织便能够集中精力推动附加改革——对创新进行微调。新的创新浪潮将不可避免地涌到,微调创新可以让公司在新浪潮出现前,维持行业领先地位。

[集团董事会办公室研究部 祁庆忠编译]
资料来源:Michael Hammer, Deep Change - How operational innovation can transform your company, Harvard Business Review, 2004年4月,哈佛商业出版社