| 接盘华源、成败难测，千亿元资产的华润集团如何整合创新？守业有成、二次爬坡，华润如何“再种一棵大树”？ 华润命运 |
 |
| 华源我们现在已经介入了，但不一定能干成” 主持人：从岌岌可危，到逆势狂飙，半年时间里华源的命运一波三折。华润集团在最后阶段突然介入，似乎给华源注入了一剂强心针。华源是国内最大的医药产业和纺织产业集团，被华润收编后，有分析人士认为华润似乎拣了个大便宜，因为“在国资委的力挺下，华源的存活不仅没有困难，大医药板块也将在三五年内打造成型”。对此，你怎么看？ 陈新华：华润为什么要介入这个事？主要是责任心。但究竟能不能做好，不是仅凭热情就行，还有许多其它因素，不一定能干成，它所面临的问题很复杂。 例如，一是股权架构非常混乱。他们的股权结构图用三米的纸都画不清楚。老实说，我们从来没有碰到过这么复杂的股权架构，这足以让我们焦头烂额了。 第二，目前看到的问题恐怕还只是冰山一角，大部分还在底下呢。随着审计的深入，可能会有越来越多的问题暴露出来。以往一些国企的例子都是这样，由于各种原因，潜藏的问题没有及时得以发现和披露，或者你不亲自去经营，一些问题也无从发现。整合过程中充满了很多不确定因素，这对我们是不小的挑战。 第三是国企改革本身所必然会遇到，必须要面对的更深层次、更复杂的问题。不过具体情况我还不清楚，因为我还没有亲自去看，时间还太短。 另外，华润也有不少自己的难题，例如：华润是一个正在向实业化转型的老外贸企业；目前几个主要业务都是竞争很激烈的行业（啤酒、零售、房地产、微电子、食品加工、纺织、电力等）。如果我们不深入改革，不继续发展，不追求创新，就只有死路一条。再加上我们财力以及各种能力有限，所以说还不一定能干好，但我们会全力以赴去干的。 我们相信华源的领导层，他们中的不少人肯定是相当有能力的，我们会共同找教训，树标杆，立规则，求发展。 再造华润后的反思 主持人：2001年初你以原外经贸部副部长的身份掌舵华润，当年的华润“守业有成”，但还得“二次爬坡”，并提出“在内地再造一个华润，再种一颗大树”的目标，如今“再造华润”的目标提前完成，这中间经历了哪些曲折？你本人以及华润积累了哪些经验，有什么样的反思？ 陈新华：我曾说过，大树的荫凉下，长不出新的大树，连草都长不好。很多外贸企业为什么垮台？一是因为原来外贸是国家垄断的，当时有外贸经营权的公司很少，只要有外贸权就能生活得很好。但现在市场准入已经完全放开，华润的传统优势也就不复存在了。二是因为贸易流程发生了很大改变。以前进出口需要通过外贸企业的中转来进行，现在国内外大的生产和销售企业往往都跳过外贸公司，直接出口和采购，所以传统外贸公司的生存空间进一步受到挤压，做得不好，自然要垮台。因此老外贸企业向实业公司的转型，是我们面临的一个极大的难点。 难在让原来搞外贸的人去做实业，专业不同，需要的经验不同，要转型非常困难。刚开始时，也是一搞一个窟窿，一搞一个失败，教训很多。 比如我们开始不懂一定要按照市场需求定项目，也不知道什么叫市场定位，在短缺经济时代，企业生产什么都行，都会有人来买。但市场经济条件下，还是那么做就会有很多问题。有时候是商品选择的不对，比如当时如果我们选择DVD那就麻烦大了；有时候是地方找的不对，比如交通不便；有时候是用人不当，比如太依赖一两个人，一点差错，就可能导致失败。 还比如我们也不懂现代管理，不知道怎么去科学地衡量绩效。那个时候只要能出口就好，至于收汇情况如何，有没有欠账，根本不管；过去只要销售额多，就算干得不错，至于有多少库存，该收的账款有没有按时收回，现金流如何，都无所谓，实际上那个时候很多企业都有大笔的欠账收不回来。又比如，我们对一个企业的评价也很短视，只要某一年经营得不错，就算是好样的，但究竟能否可持续发展，有没有为企业长远发展打下基础，同样没有多少人会去思考；再比如投资决策，没有应有的程序，也没有专家的咨询，仅凭领导人的主观意愿拍板，有不少教训。 总之，华润面临的难题很多，是一本难念的经。通过这些年的实践，我们也有些体会：概括说，第一，国有企业在竞争领域也应该做得非常出色，但前提是改革国企的体制与机制。华润的管理人员和职工一直抱着在竞争领域里干出成绩来这样一个理想和信念。我们在2001年经过反复讨论确定了华润的使命：“通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。”这是个很崇高的目标。第二，国企的经营管理人员，能否根据我们的实际情况，有借鉴，有创造性地建立起社会主义市场经济条件下的管理理论和方法。这也是个极为严峻的挑战。 华润万家的教训 主持人：你反复说如果有十个经验，九个半都是来自挫折和教训。华润万家应该算是你们的挫折和教训。 陈新华：一家店，两家店，容易经营好，但搞10个店，100个店，未必还能搞好，因为需要的本事不同。这其中就包含了管理的真谛。华润万家是有教训的，从万科那里接手后我们只想着做中国的沃尔玛，人家怎么做，我们就怎么做。甚至在每个环节上都请了在沃尔玛干过的人。但事实上学来学去，并没有学到人家的精髓。人家是一个有几十年经营和文化积淀的企业，我们是新组建的，没有那么多经验和企业文化，即便有，也还是标签式的。 沃尔玛是全球布点，多处开花，我们也学人家，在好多地方都广泛开店，结果不少是失败。为什么？除了人才的问题，还有市场经济发展是否成熟的问题，有中国具体的国情。美国的物流配送体系可以支撑沃尔玛全球统一配送，靠规模效益取胜，但我们不行。而且消费者对商品的需求也有很大的差异，北京和天津都不一样，南方和北方就更加不同。我们曾经也想搞全国配送，还在华南建立了一个配送中心，但结果只能在那么一小块地方配送，根本无法像沃尔玛那样。 还有一点就是中国还存在地方保护主义。当地有的产品就不希望外地的品牌进来，虽然不是明目张胆地反对，但事实上还是会设置各种障碍。这也是零售业想要全面开花的难点所在。 主持人：一直以来，市场上都传言华润万家肯定会被卖掉，但迟迟没有动静，你们在待价而沽还是准备进行产业整合？ 陈新华：早在2001年我们就制定了一个战略规划，把零售业作为未来发展的一个重点。后来从万科手中收购了万家，然后开始大肆扩张。不过我们经营得并不好，有很多教训。它让我们意识到，我们没那么大本事，不是哪里都能做，什么都可以搞得好，但即便如此，我们也从来没有想过要把它卖掉，一是因为我们想做；二是因为我们能逐步从懂得少到懂得多，经营管理能力能在逐年的反思中提升，屡败屡战嘛。我们相信有可能通过找问题、找差距把它干好。事实上，华润万家的业绩也是一年比一年更好。经过几次富有成效的研讨，我们总结了教训，明确了今后的发展思路和具体措施。眼下布局不会有大的调整，主要还是依托三个区域品牌慢慢渗透，逐渐发展，不会进行更大的扩张。 主持人：机械照搬沃尔玛经验行不通，当前的国情之下，什么样的零售业集团才有可能做好？ 陈新华：事实上，现在做得好的零售业集团，都是首先走区域性发展的道路。我看张文中的物美就做得不错，他帮助北京市二轻局把那些又小又破的小商店改造得很好，又花钱不多，还帮北京市解决了不少问题，这就是因为他注重了解中国的国情，能结合北京的具体情况制定发展战略。他是从美国留学回来的，没有简单地照搬美国的经验，而是结合国情，立足北京这个区域发展，搞出了一番事业。又比如江苏的苏果，他们也是先从南京开始，继而江苏，然后慢慢向周边地区渗透，逐步发展起来的。苏果马嘉樑先生的做法也值得我们研究。在中国的市场经济条件还不很完善的情况下，一开始就想全国性发展，基本不可能，尤其是对各方面经验都欠缺的本土民族企业。我们搞零售业，就得像把墨点在宣纸上，让它慢慢洇开，而不要指望一步到位。 跳出怪圈，从10年迈向20年 主持人：听说你前阵子给集团公司下面几个干得不错的公司管理者出了一道思考题，让他们过两个月再答复，大家对你提出的“跳出怪圈，从10年迈向20年”的想法都很感兴趣。你一直引以为警惕的是什么样的怪圈？ 陈新华：中国能干上20年以上的企业不多，三九在19年的时候垮了，我觉得很惋惜，而像三九这样的企业其实还有很多。干了10年，干得很好，就容易变得草率，容易盲目自大，以为无所不能，过去投资要搞论证，但干上10年以后，企业家就容易拍脑门凭经验办事，不再像原来那样科学审慎地论证后再决策。过去能听取别人的意见，现在听不进去了。过去你做得不对，做得不好，会有人给你提个醒，但现在人家不敢了，因为你开始高傲自大，目中无人了。是这些领导人变笨了吗？不是，而是原来企业赖以发展的那些长处和优势，随着企业领导人的自我膨胀，全都扔掉了。可不就垮台了吗？赵新先自己变笨了吗？不是，是因为他自以为了不起，自己把自己打倒了。 华润集团很多企业已经经营了10年以上，而且业绩不错，但怎么样保证长久发展，怎么样从10年迈向20年，怎么样把业绩翻一番，怎样避免国企领导人的短期行为，如何跳出企业很少活过20年的怪圈，值得认真思考。一个国企领导人要想往好了干，要想把一个企业真正做到基业常青，要想为将来打一个坚实的基础，第一要给他时间，给他机会，至少10年。第二要有高标准，三要常提醒，常告诫，不要等到一败涂地时才说话，黄花菜都凉了。我们电力，啤酒，以及苏果的领导人都是五十岁左右，在领导位置上干了10年以上，成绩很大，很优秀，威信高，能力也强。我对他们的要求就是下一个十年要跳出怪圈，持续发展。 事实上，华润集团的发展战略给大家已经提供了可施展的空间，我们有能力搭建继续做实做强做大的平台，从各个方面给他们尽可能多的支持。这种机会既包括财力物力的支持，又包括经营和管理创新的空间和机会，因为各级经理人不是机器人，尤其是我们这些搞企业的人，都是很有灵性的，性情中人多。所以不给他们一定的灵活性肯定不行。但同时我们也会有一些必要的规则去约束他们。因为只有存在约束的机会才有可能成功。没有约束的机会肯定不成。原来我们常常一味地强调给机会，搭平台。事实上，没有一定的目标和约束的机会是很危险的，结果可能就是盲目发展，直至垮台。 主持人：任何企业的发展都有周期规律可循，很多早年很优秀的企业颓败在周期宿命里。如何才能跳出怪圈？企业家保证不自我膨胀，是首要前提。 陈新华：在年轻的时候，我也膨胀过，也有虚荣心，也容易骄傲自满，习惯于自己说了算。所以有很多教训。挫折多了，就会反思，总结几条，接受教训，重新再干。而且可能也因为年纪大了，经历的事情多了，人自然也就平和些了。知道依靠团队的力量，群策群力，不再一个人说了算了。每个企业管理者都有做一番事业的冲动，都想这辈子不白活，都想做出成绩。要想少犯错误，怎么办呢？只有时时找问题，事事找差距，永不满足，此外没有别的办法。 你问我为什么总强调找问题，大概因为我还没有成功过。如果做出很大的成绩，也保不其会沾沾自喜，自我膨胀。所以华润一直在探索一套能保证集团领导，特别是主要领导人，在决策时始终坚持群策群力的规则和办法。 国企领导人应该是“主人翁+CEO” 主持人：这几年你一直在幕后操盘，华润前任总经理宁高宁因其强大的资本手腕为外界关注。宁高宁上调中粮集团后，人们都在猜测，华润会如何度过“后宁高宁时代”。 陈新华：宁高宁很能干，有强烈的主人翁态度。我们用人就要用这样的人，用我的话说就是“主人翁+CEO”。 我们强调团队，强调群策群力，但个人的威信和权力要充分给予保证。只不过在研究问题，在决策的时候一定要群策群力。固然，企业主要领导个人的能力是非常重要的，但绝不能称作什么××时代。你可以看到，凡是这样的企业，从长远看，还有不垮台的吗？ 过去我们曾经过分强调学历、学位，是MBA就可以，教授、博士后更好，重视理论知识，忽视实践经验，但事实证明不能这样选择人才。华润还在转型，面临的问题纷繁复杂，仅仅有专业知识，单纯的CEO没有办法应对这种局面。比如我们兼并咸阳纺织厂，本来是正常的兼并，却造成了长达几个月的罢工，光是陇海铁路就堵了4个小时，连中央都惊动了。我们做得的确比较粗糙，以为在深圳，沿海行得通的办法在那里一定可以，没有考虑到咸阳是一个西部欠发达地区，人们的观念和改革的程度都跟发达地区有些不同，加上企业本身存在的一些问题，造成了后来震惊全国的大事。按理说，从政策、法律的角度看，我们没有太大的错，但出了社会群体事件的问题，就必须解决，否则可能会成为更大的问题。但这在某些人看来可能就有些不可理喻，他可能会认为这跟我没关系，不是我的错，而且他们有时候也不知道该怎么解决这样的问题。事实上，要经营好一个历史包袱重，社会责任大，面临问题复杂的国有企业，没有主人翁精神，没有责任感肯定不行。 现在我可以高兴地告诉你，华润咸阳已经顺利运转，去年已经盈利超过2000万。 我们这样的企业，每个层次一把手的选择一定要用懂中国国情，有主人翁态度，也有经营管理知识的经理人。 主持人：听说华润的培训深入人心，特别是运用“行动学习”搞得不错，能介绍一下吗？ 陈新华：华润的变革过程，培训是重要的一环。主要的办法是“行动学习”，具体说就是结合企业实际情况，从找问题、找差距入手，在行动中学习，在学习中行动，不断循环往复，促使个人和企业共同发展。 “行动学习”这个形式是从国外引进的，但华润通过专家的帮助，在理念和操作中的知识与技能方面，都有一些根本性的突破，“行动学习”成为了我们这样大型国企名副其实的组织发展技术，它使企业变得富有生机和活力，这是我们做实，做强，做大，做持久的重要基础（文化、思想、工作技能、管理）。实际上这个培训方法是完全可以与企业党组织建设联系在一起的，因为它影响到领导团队，基层组织和人员的思想方法和工作方法。当然，我们还要在实践中继续探索，不断对这个方法进行完善。 （摘自《中国经营报》2006/03/13，有改动，原标题：华润思考题：跳出怪圈。记者：温秀 摄影：茅硕）
采访手记： 本色陈新华 记者：那天你在大厅里看画，你是个爱画之人？ 陈新华：我是学美术出身的人，但三十多年来都在搞企业。身上的“铜臭味”已经很多， 艺术细胞反倒少了。不过管理和艺术其实是相通的，管理与其说是科学，不如说是艺术。 记者：人们习惯于把你称为“红顶商人”，普遍来看，这个特殊群体低调而神秘。 陈新华：低调有一点，但绝不神秘。主要是，一没有有新闻价值的信息，二没有干出多少成绩。 记者：你是一个什么样的人？ 陈新华：我是一个心气高一点儿，能力低一点儿的人。我多年在国有企业工作，有很多教训。如果我有十条经验，大概有九个半都是来自挫折和教训，不是自己的，就是别人的。 记者：你掌管的这家央企总资产超过1100亿港币，有没有自我膨胀？ 陈新华：我虽然不是一个谦虚的人，但也绝不敢自我膨胀。因为没有膨胀的基础——我们的目标远未实现。 记者：睡眠好吗？终日反思，会不会很痛苦？ 陈新华：从到华润开始，我就得吃安眠药才能睡着，因为总觉得自己能力不够，不知道该怎么办，所以特别有压力。我们经常犯错，也会有损失，但现在损失正在逐渐减少，事实上，我们是在错误中成长的。我们愿意找差距，重视找差距，绝不放松差距。国企特别容易出现大窟窿，一不小心几亿、十几亿，可能就没了，所以我及我们的团队经常如履薄冰，希望不要犯颠覆性的错误。而“一步一回头”，就保证了我们不会犯大的错误。 主持人的话： 转型的智慧 “我们经历了把一切都说得天花乱坠的时代，以及描绘众多进步理想蓝图的时代，但我们什么地方都没有到达，因为那只不过是一场大会，而不是一次进军。” 多年之后，福特的话言犹在耳，但并不是多数人都能够理解做企业的真谛。 相对于怎样把一个组织纪律松散，一面接待客户，一面还在聊天的员工变得训练有素；相对于怎么把一种倡议从标签真正变成融入血液的文化；相对于怎样让一个经营了10年的企业稳健地迈向20年，人们把太多的目光集中在了那些令人眼花缭乱的资本运作和看上去惊心动魄的人事震荡。然而对于真正做企业的人来说，他们80%以上的注意力都在那些外人眼中艰辛、琐碎、平淡无奇的经营管理之中。 而让陈新华殚精竭虑却又乐此不疲的正是企业的长远经营。他不无感慨地向记者说起那些败落在20年门槛上的企业，这是一个怪圈，但他相信这不该也不会是中国企业的宿命。因为我们有能力在一步一回头的反思中成长、发展，最终实现长远经营。 记者曾问陈新华他是商人还是企业家，他说自己是个做企业的，但还远算不上“(企业)家”的人。事实上，从早年什么赚钱就卖什么的贸易公司，到如今围绕老百姓的吃穿住用行来排兵布阵的实业帝国，60多年间华润先后经历了五次转型。最近的一次是2001年陈新华上任之后提出的“再造一个华润”，如今这一目标已提前实现。华润也从一个老的外贸企业，开始向实业企业转型。而这一过程，或许就如福特当年所说，建立在赚钱基础上的商业是不安全的，商业的实质是为消费者提供产品，而不是赚钱或者投机。只有建立在为消费者服务的基础上的商业才是可持续的。陈新华一心希望的就是证明国有企业在竞争性行业同样可以做得出色，同样可以基业常青。 不过这需要不断地学习、反思，需要一步一回头。希望这位老者的谆谆告诫能够对企业的经营者们有所启发，虽然他说自己的经验大都来自教训。  |