建立与华润战略匹配的成本管理模式

如何通过降低成本、提升效益这个切入点，培育华润核心竞争优势？

战略成本管理将成本动因即成本发生的原因和推动力，分为结构性成本动因和执行性成本动因，其中结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，与作业性成本动因（材料、人工等）相比，它们都是更高层次上的成本动因，对产品成本乃至企业长期竞争优势的影响更大、更持久。

陈新华董事长指出，要实现第二次“再造华润”目标，必须立足战略执行，注重内涵式发展，通过严格科学的管理提高华润的竞争能力。从实践的层面上看，就是要树立战略成本管理的理念，建立与华润战略相匹配的新的成本管理模式。

2006年是华润集团“成本效益年”，一方面要着眼于对组织、管理、机制、流程和技术等的变革创新实现降低成本，另一方面要根据不同行业特性、结合企业管理的实际需要深层次地提升效益，是企业核心竞争力的体现。把成本、效益作为今年的管理主题，表面看是冲成本去，但真正的目的是希望通过降低成本这个切入点提升管理水平。降低成本，重点就是要降低整体的组织成本，而不是单纯的经营费用成本，其中涉及到组织的基础管理问题。当前，集团各利润中心、行业发展处于不同的阶段，决定了战略推进的程度也不相同。各单位要特别注意战略推进过程中推动业务发展的“三个一致性”问题，即内部资源的整合与战略发展在业务模式上的一致性，非主营业务资产的清理与战略业务资产规模的发展的一致性，组织架构、管理流程和薪酬福利体系与业务战略发展的一致性。在普遍采用总成本领先战略的前提下，这三个方面的一致性，其实质就是要通过建立与华润战略相匹配的新的成本管理模式，着眼于结构性成本动因和执行性成本动因，切实降低组织成本，提高管理效率，寻求成本优势，培育华润的核心竞争力。


竞争优势来自各项活动形成的整体系统。成本源于执行活动，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。

——迈克尔·波特

检讨组织成本推进管理创新

整体的组织成本事关企业的生死存亡。组织成本主要由组织本身结构和其运作过程所决定，组织结构的不同会造成组织成本的不同，组织机制的不同导致组织的效率也不同。检讨组织成本，就是要通过每一天、每一年真正检讨基础管理系统，特别是检讨资源配置、组织发展与战略的一致性，实现管理创新，提升集团整体基础管理水平和效率。

按战略的要求重组业务和组织架构。一是利润中心的管理模式要以业务为核心，并适应企业规模扩张和地域扩大的需要。华润啤酒围绕业务发展的特点，通过推进蘑菇战略积极扩大业务，创造了一套很有益的经验。华润电力在实施常熟项目中，按电力行业的规律办事，在缩短建设工期、控制工程造价、降低运行成本等方面创新管理，在行业不景气下取得了良好的赢利。二是要简化并优化组织架构和流程，降低企业内部的交易成本，提高组织效率。今年年初，华润微电子通过业务重组来推进组织架构优化，他们集中设计业务形成内部产业链龙头，进一步理顺了企业价值链。三是要实行资产分级分类管理，加快剥离非主营业务、非核心资产的力度，在发展中解决利润中心存在的小业务多元化现象。实践证明，业务重组是根本，要按照产品战略和市场战略整合管理资源，确定组织架构，尽量减少行政架构，特别要防止行政架构造成文化上的隔阂。集团正在制订资源配置政策指引，在资金、人力资源方面对剥离非核心业务予以支持。在这方面，要用创新的态度看待日常的每项工作，敢于颠覆自己，善于根据市场和竞争的需要改变传统做法。

实现总部的价值创造功能。随着近几年华润业务的大力推进和发展，集团总部在这个过程中起到了积极作用，从另一个角度起到了价值创造的功能。在今年集团提倡的“成本效益年”活动中，各部室积极配合，制定详细可行的行动方案，深入一线业务单位，协助利润中心从管理的各个环节改善成本效益，从而推动利润中心管理水平的提升和核心竞争力的形成，实现部室功能由行政监管到价值创造的逐步转变。

根据不同行业特性深层次地提升效益指标。如啤酒行业要强调“设备使用率”和“产能与销售比率”；压缩机行业要重视能否实现“全产全销”；地产行业的重点应是“销售速度”；零售行业要强调“存货周转天数”等。同时，提升效益还包括了财务资金方面的内容，即通过提高资金使用效率和现金流管理，有效降低财务费用。

注意信息技术与管理融合。加强以流程为核心的内部信息共享平台，以及以客户为中心的外部商务平台的建设。集团目前正在开展ERP系统等内部信息共享平台的试点工作，以期通过ERP构建高效的价值链支撑平台，促使企业可持续发展，确保华润基业常青。


有一个问题让人苦苦思考，以至于焦躁不安。这个问题就是利润。它今天在哪里？它如何产生？它明天将出现在哪里？企业生存与发展首要根基是啥？如果企业不能正确地回答这些问题，许多努力将会付诸东流！

——可口可乐首席执行官 罗伯特·郭思达

价值链分析发现利润区

成本管理的核心，是要看华润的管理流程中有没有值得改进和创新的地方。战略执行要从基础管理、从基于价值链的流程优化开始，抓流程管理就是要抓细节、抓成本、抓效率。

自美国的管理学大师迈克尔·哈默提出了业务流程理论之后，作为一种提升企业核心竞争力的有效途径，基于价值链的业务流程的优化始终是企业界关注的焦点和实践的热点。

价值链推进战略，为客户创造价值。基于价值链的流程优化，就是要在战略的指引下，针对企业以“市场链”为龙头的业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展，从而为客户创造价值。以华润战略作为优化流程的出发点，需要企业管理人员站在企业价值链的整体高度，寻找瓶颈、冗余、浪费、迟缓等不经济的环节或响应动作，改善不良环节或响应，建立流程管理工具、标准和制度。华润华晶公司二分厂用“瓶颈管理法”来优化生产管理流程，他们制订了“瓶颈管理11条”细则，在工段处于正常运行状态时实行人员满负荷运行，当工段处于瓶颈运行状态时实行设备处于满负荷运行，一年来生产运行状况明显改善，资源利用率得到了最大化，现有资源利用率提高了（以中测为例）11%，产出增长了10%。价值链分析要特别重视推进技术创新，在不同行业技术创新应有所区别，如生产型企业应运用新技术带动成本降低，销售型企业可通过提高销售额从而实现销售费用率的下降，零售企业在营业面积不变的情况下可提高营业额降低销售成本。

业务流程重组是艰巨的变革和持续改进的过程。华润历史上经历了五次大的业务转型，同时伴随着五次大的业务流程重组。当前，随着规模的不断扩大，“再造华润”的提前完成，华润正在战略的指引下，按日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大业务领域，在检讨的基础上进一步重组、整合业务体系，进一步清晰、简化组织结构，以提升组织效率，促进组织成本最小化。业务流程重组是一项艰巨的变革，也是一个持续改进的过程，同时只有整合速度快了，发展速度才能快。各上市公司和各级利润中心可采用“树标杆、找差距”、“行动学习”和群策群力等方法，根据自身的规模、发展阶段、业务特点和经营战略来选择相应的管理流程，以保证各上市公司和各级利润中心协调发展。

集团提出2006年是华润的“成本效益年”，强调的是要通过组织创新、机制创新和管理创新，去落实华润的价值链细化、流程优化、技术创新……真正地提升华润的管理效率和管理水平，从而从根本上去降低企业的成本，培育华润的核心竞争优势，提高华润的整体效益，而不能简单地理解成是单纯的降低营运成本。