成本与创新
 
 
今年华润的“成本效益年”,主要有两方面含义,一方面是降低成本,另一方面是管理创新和机制创新。降低成本,指的是整体的组织成本,不单纯是费用成本,组织成本涉及组织的基础管理问题,包括组织结构成本。重组是根本,要按照产品战略和市场战略整合管理资源,确定组织架构,要尽量减少行政架构,特别要防止行政架构造成文化上的隔阂。近年来,随着资产结构的改变,华润的商业模式发生了改变,进一步带了管理模式的改变,从而带来更多的团队和组织的问题。怎么样去建立一个以产品为导向的流程和组织结构,需要的是管理高效、成本低、没有文化障碍的组织。公司的结构往往会导致文化障碍。组织的发展是非常重要的,象华润置地过去的多次行动学习研讨会,把整体的组织学习运用到组织发展、团队建设和企业文化中,形成与发展战略一致的组织结构及团队和文化,这实际上也是组织发展。

管理创新和机制创新就是要用创新的态度看待日常的每项工作,要敢于颠覆,上升到战略就是变革。企业要根据市场和竞争的需要改变传统做法,要把创新融入到产品中去,融入管理流程中去,融入组织发展中去,创新不仅仅是指产品,而是要逐步形成创新的企业文化。万科是非常有创造力的地产企业,从企业发展的微观角度讲,创新是营销方式,宏观而言,创新是商业模式。去年华润置地的商业模式开始改变,新资产的注入是基于对整个商业模式的转变,而不是简单的资本运作,华润置地的经营方式与万科不一样,有很多商业地产板块,直接面对消费者,要打破现有的市场游戏规则,创新就显得尤为重要。

通过成本效益打造华润的核心竞争优势。核心竞争优势是品牌的灵魂,在目前行业竞争激烈的环境下,企业核心竞争力是品牌的支柱,华润的业务团队应该通过研讨,找出自身的优势定位和差异化战略,在产品特性、客户关系或品牌上体现自己的独特性。这种独特性往往不是体现为单一的产品领先、服务领先或品牌领先,逐步形成一个独特的组合。雪花啤酒是集团真正意义上的消费品品牌,在市场占有率和特定市场增长率这两个维度,有较大的空间,在资本市场上有比较高的估值。但啤酒真正价值不仅在报表上,也不在资本市场上,更多的是华润集团大的无形资产,这也是基于华润的核心优势多年形成的。

今年集团把成本、效益作为管理主题,表面看是冲成本去,但真正是希望通过降低成本这个切入点,提升管理水平。经过了多年的市场打拼,利润中心都积累了丰富的实战经验,如何通过管理机制创新、技术研发、流程优化、价值链挖潜等做出一个比较详细的计划,去贯彻落实集团提倡的“成本效益年”?还需要利润中心不要拘泥在行动学习的阶段上,要在建设和运营过程中看到整体管理效益。比如说管理创新,有没有采取什么样的具体措施使管理层次减少、管理成本降低?在财务成本上,采取什么样的方法使组织成本降低?类似的这一些关系到成本效益的问题,应该有一个切实可行的计划,推动整个利润中心,乃至集团成本效益的改善。
[王增利]