提升成本效益无止境 |
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| 在《基业长青》一书中，吉姆·科林斯和杰里·波拉斯把传统公司战略描述成一个“要么这样，要么那样”的命题，比如经理们可以要么选择低成本，要么选择高质量。成本管理方法差不多也是如此：公司要么试图增加收益，要么试图削减成本，即要么使增加价值的活动极大化，要么使不增加价值的活动极小化。然而，随着竞争的加剧，企业现在必须二者兼顾。面对这些压力，那些能熟练识别、衡量其商业活动的价值，并将之正确归类的公司将占据优势。聪明的公司能恰当地通过成本管理实现可持续增长，最终实现股东价值。 集团提出2006年是华润的“成本效益年”以来，各利润中心充分认识到改善成本效益对培育企业核心竞争力的重要性，结合各自实际情况，全面梳理自己的战略和业务，制订提升成本效益切实可行的实施计划，八仙过海，各显神通。下面是我们搜集到的一些案例，从多个方面体现了“成本效益年”的内涵，虽然各企业行业特性不同，但生意的本质都是相通，希望能对其他企业有所启发和借鉴。 华润微电子：组织创新创造效益 华润微电子是一个标准的IDM企业，内部价值链长，组织成本对企业经营影响大。根据集团“成本管理年”的要求，华润微电子在认真分析市场和行业趋势的基础上，认真梳理企业的组织架构和业务地图，通过优化组织结构和整合内部资源，为成本管理找到了突破口。 2005年华润微电子在生产经营大幅增长的情况下，由于产品的需求情况不同，导致一些生产线处于极端饱和状态。另一部分部分生产线产能却未得到应有发挥，甚至处于放空状态，此种现状亟须调整和重新组合。公司首先从优化组织结构入手，通过整合公司设计资源，在今年初将原来归属华润华晶的集成电路设计、市场销售、应用服务和测试等部门和人员，以及资产、客户、存货、应收等全部划归华润矽科，并加大设计投入和充实设计队伍，奠定了设计业务在华润微电子的龙头地位，理顺了业务流程。公司授权，重组后的华润矽科将负责管理华润微电子的所有IC设计业务、对公司IC产品的经营承担统一规划、统一管理、统一组织和统一实施的责任；对华润华晶重新定位，主要负责公司分立器件产品的设计开发、晶圆制造和测试封装、以及市场销售等；同时积极调整产品方向和加工路线，全力以赴抓好6英寸生产线优质资产的上量工作，目前已经建立了4个工艺平台。这次业务重组服务于公司战略目标的实现，从根本上改变目前公司与设计业务相关的有限资源比较分散不利于形成协同作用的状况，为新门类产品的开发和客户提供系统解决方案创造了条件。 [舒建华/华润微电子]
华润万家：优化流程控制成本 成本控制不能简单地理解为缩减费用，要与公司行业特点、发展战略和发展阶段结合起来。以超市业态为例，既非垄断性行业，也没有像IT行业的专有技术，因此在目前的市场环境中，过往的“高投入高毛利”的模式是无法生存的。认识到这一点，华润万家及时进行了成本检讨，通过优化流程，有效地控制了成本，提升了效益。 我们的目标是更好的满足消费者的需求，适应市场变化。在流程改造阶段，成本控制也是以此为出发点的——提高市场反应速度，针对目标市场客户提供优质服务，减少因定位不准确而带来的无谓浪费。例如，从总部开始检讨审批效率问题。原来门店申请要经过10多道审批直至公司总经理签字才能落实，时间长，效率低，反应慢，有时错失先机。我们梳理相关流程后，授权给真正知晓实际情况的管理层进行审批，提高工作效率的同时，降低公文旅行时间和审批成本，对市场的反应更敏感，符合零售行业的工作特点。 流程改善是长期降低成本水平的根本方法，带来的成本控制效益，是长期有效的。结算中心系统改良将提高资金运作效率，这对零售企业至关重要。这样例子还有很多，检讨门店人员配置问题时，我们减少了副店长人数和部分管理层的编制。让每个岗位的负责人真正承担起管理职能和责任。留下来的门店管理者在个人报酬方面有了显著提高，对公司总体而言，成本还是节省了的；同时，工作效率提高，岗位职责明确，积极意义逐渐显露。 [洪杰/华润万家]
华润三洋压缩机：差异化实现成本领先 采取成本领先战略，如果在具体的成本管理与控制上做不到差异化就不可能拉开与竞争对手的距离，也就不可能实现真正意义上的成本领先。为此，沈阳压缩机从人员、产品、材料、资金、制造、管理、业务、地域等方方面面进行了综合分析，细细研究差异化和能实现差异化的点面，发现我们的15F/20F压缩机从产品设计上与对手同类型号的产品比较能轻1公斤左右，因此，我们在产品研发中强调保持这一差异化优势。但是，一个点的差异化远远不够支撑沈阳压缩机的成本领先战略，我们要做的是一个系统的差异化。创新是成本领先战略的永动力。创新成功与否取决于自身的技术力量和认知水平，高效直流压缩机用的0.35硅钢片与宝钢共同研发试验近一年还没有批量成功、外壳卷板化项目前后2年多探索目前才初见曙光……沈阳压缩机的管理人员、技术人员找清华、哈工大、西交大、东大……找日本人、韩国人、俄罗斯人甚至印度人……至于国内相关行业的无论是大中型国企、外企甚或个体，只要有我们所需的都溜个遍。托架由3.5变成3.2、铜储液器改为铁制、调整机加设备布局减少操作者、供应商库存管理的供货模式、调整生产用谷电、改进喷嘴减少用气、提升25F/33F线生产效率、改变供应商付款组合方式等等，都是沈阳压缩机的工人、技术人员和管理人员突破自身惯性思维和工作习惯后在成本管理工作中取得的成功经验。 [向阳/华润三洋压缩机] 华润纺织：强化基础管理降低成本 纺织企业人员多，耗用大，加强基础管理，降低生产成本，显得尤为重要。咸阳华润以“节约的就是纯利润”为出发点，坚持“要把应该发生的费用能得到有效控制，不应该发生的费用一定不能发生”，在原料和能耗节约方面做了工作。 纺织的主要原料是棉花，做好节棉工作是降低成本的关键。咸阳华润通过加强工艺研究，反复进行试验，不断调整、优化配棉工艺，在保证成纱质量的前提下，将配棉等级平均下降0.2级，以等级价格差计算，当月即可节约原料成本8万元，不考虑市场价格变化等因素，全年即可节约原料成本约100万元。 纺织厂的能源费用在生产成本中占有很大比重。咸阳华润积极采取措施节约能源。首先，根据用电价格分时段差异采取“避峰填谷”的方法，合理安排部分工序开台，避开用电高峰时段，改在电价最低的后半夜全部开齐，这样，既保证了生产供应，又节约了电费开支。其次，改空压站集中供气为分机组供气，降低了喷气织机供气压力。空压机组属于高耗能设备，原来所采取的空压站集中供气方式，压力必须始终保持在0.7兆帕以上，才能满足各种设备的需要，耗电量很大。经过论证，按照不同设备对压缩空气压力的不同要求，将供气方式改为分机组供气，对压力要求较高但用气量较少的浆纱机、自动络筒机等设备，由一台小功率机组专供，压力保持在0.7兆帕；而将机台数量多但对压力要求相对低一些的喷气织机的供气压力由0.7兆帕下调至0.62-0.64兆帕，这样，就关掉了一台电机功率为200千瓦的空压机组，每月节电5万度以上。 [李景辉/华润纺织] 华润置地：成本预测建立竞争优势 国家土地市场的公开招标政策实施后，建造工程土地成本大幅上扬，对华润置地的成本预测工作提出了很高的要求。一个准确度不高的成本预测，可能给公司管理层的决策带来误导，将影响项目的可操作性。应该说，好的项目定位和准确的项目预算，是做好工程管理工作的第一步，也是最重要的一步。 置地北京公司由于开发项目较多，各类业态相对齐全，有比较全面的工程造价经验数据，对我们的项目预算编制工作起到强有力的支持作用。我们也正在努力的把这些经验数据加以汇总、提炼，转化成可以经分析后直接参考、借鉴的成本数据库。 经过多年实践我们总结出一个详尽、周密的成本子目模板，作为项目预算的工具。在条件许可的情况下，争取每一个数据都能够来源于基础数据（工程量、单价等）的支持，不采用泛泛的“凭经验，拍脑袋”的做法。就拿结构工程来说，同在一个工程项目中，地上部分和地下部分，住宅部分和商业部分，高层建筑和多层建筑，独立地下车库和楼座下地下室，基础底板和地下室结构本体，它们的钢筋和混凝土的技术经济指标都是不同的，需要分别计算然后汇总，才能组成一个客观、合理的、让人信服的结果。 做这样的一个项目预算，需要公司项目部、设计部等相关部门共同配合，提供很多基础的技术和经济资料，保证项目预算工作有理有据，全面合理。同时也可以让公司参与项目的全部人员尽早树立成本概念，为设计和施工中的成本控制工作打好基础，真正实现该项目的全员成本控制。 [杨国明、梁继东/华润置地] 华润水泥：内部标杆评比提升效益 业界人士形容内地混凝土行业现状，用三句话给予了“高度概括”，一是入行门槛低，二是行业竞争无序，三是业内无标杆数据。在“既无行业成本管理经验，又无标杆对比数据”情况下，如何全面贯彻落实集团提出“成本管理”年的要求？华润混凝土管理团队集思广益，关注生产的每一个流程，结合公司实际，提出了“从内部入手，确立对比标杆，开展自我评比”。经过反复研讨、几经筛选，确立了华润混凝土实施“成本管理”在“财务、生产流程、市场运营和人力资源”等四大方面的对比指标；包括：经营利润、毛利润、股东投资回报率、应收账款，单方混凝土原材料成本、原材料耗量、原材料采购单价，单方混凝土制造、管理、销售等费用，混凝土产品结构、平均强度、标准差，搅拌车单方利用率、油耗，全员人均产率、单方人工成本等指标。 华润混凝土将对比指标与平衡计分卡相结合，在内部开展对比“成本管理”活动，在对比中，发现个别利润中心在“单方混凝土原材料成本”中的石子、沙的消耗量偏高；在“单方混凝土制造费用”中的水、电、修理费偏高；在“单方混凝土管理费用”中的人工成本、交际费用、交通费偏高。针对这些问题，他们从平均单方生产成本、平均单方管理费用、平均单方销售费用入手，找出造成单方成本偏高的关键因素，积极采取降低成本的措施，一方面，控制原材采购料价格，提高采购议价能力，积极研究替代材料；另一方面，结合合理指标系数，降低人工成本，突破生产经营与市场拓展各环节矛盾，通过整改，有效控制了经营成本，提高企业的经济效益。 [熊嫄/华润水泥]
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