| 战略选择、价值链平衡、作业优化，是一个不断递进和深入的过程，这是一种比较典型的全过程战略成本管理模式。 全过程战略成本管理 |
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| 郝聚民【集团人事部】 |
| 一个理念：成本管理不等于成本降低 一提起成本管理，很多人第一反应就是降低成本，一提起降低成本，第一反应就是裁员。由此可见，虽然很多人将成本视作企业经营的永恒主题，但其实对成本管理还没有正确的认识。 成本管理绝对不等同于降低成本。所谓成本管理，就是设置合理的成本结构以取得既定的战略优势和经济效益。因此，成本管理不是单纯的降低成本，也可能增加成本。是增加还是降低，关键看是否能增强企业的战略优势和盈利能力。比如说企业成立一个新产品研发中心，这肯定会增加企业的投入，但如果新产品研发中心研制的产品符合企业的定位并且得到市场的响应，增加成本就是明智的选择。再比如企业建立一个呼叫中心，这也要增加人工和资金投入，但如果呼叫中心提高了客户服务的质量，企业同样也可以因服务质量的提高得到收益。所以说，成本管理，不是单纯的降低成本。 三个核心步骤：战略选择－价值链平衡－作业优化 步骤1：成本管理的起点是战略选择 战略的实质是选择，而选择的核心是如何以一种与众不同的方式赢得客户，这个就是客户价值诉求问题。不同的客户在消费同类产品时，对价格、产品特性、客户关系、品牌的偏好是不同的。所谓战略定位，就是研究客户偏好，并明确定义自己的价值组合。经典的价值组合就是战略大师迈克尔·波特的三种基本竞争战略： ◇成本领先型（通常是提供最低价位的产品或服务） ◇差异化型（在产品特性、客户关系或品牌上有独特性） ◇聚焦型(在一个狭窄的市场上追求成本领先或差异化) 如果企业选择了成本领先型战略，通常以行业最低的价格为客户提供基本的产品和服务，在这种战略下，企业的关注点确实是成本降低。但这个成本降低也不是无限制的，还有一个约束，就是这个产品或服务还必须是客户能够接受的，至少要达到行业的门槛水平。否则成本降低就没有任何意义。如果没有客户需求，花一分钱其实也是多的。 如果企业选择了差异化战略，就等于是在产品特性、客户关系或品牌上体现自己的独特性，这种独特性往往不是体现为单一的产品领先、服务领先或品牌领先，而是体现为一个独特的组合。如INTEL，当然首要的是它的产品领先，但在品牌营造上它也是投入巨资。中国家电巨头海尔以服务赢得客户，但其产品也维持行业较高的水平。 同提供基本产品和服务的供应商相比，不论实施何种差异化，几乎都伴随者成本的增加。由此可见，是战略选择决定了成本的结构和成本水平。所以说，战略选择是成本管理的起点。 步骤2：成本管理的核心是价值链的平衡 企业的战略选择，决定了企业在成本、产品、服务和品牌上的策略，而这正是企业价值链的输出内容。战略规划完成后，就要对价值链进行设计。 价值链由相互联系很多环节构成，每个环节在创造价值的同时也产生成本。如何设计价值链以达成战略定位目标，充满了挑战性，这是因为这些环节是相互影响的，一个环节的变化可能会引起其他环节的连锁反应。例如，价值链采购环节可以通过大批量采购以获得更大的折扣和集中运输的好处，但大批量采购将导致资金的占用，仓储费用的提高和存货过期的风险。再比如，减少成品存货可以减少资金占用和降低库存风险，但同时也可能因经常缺货降低客户服务水平，引起客户的不满。 因此，为了对价值链进行整体设计，必须使用系统论的观点和方法。前几年国内很热的物流其实就是价值链优化的一种方法。只不过国内迅速将物流庸俗化了，将物流简单的看作将仓储、运输等传统业务整合在一起，其实这没有看到物流的本质：即通过价值链整体的设计优化降低成本、提高服务水平。 刚才我们提到企业价值链，其实企业价值链只是更长的行业价值链的一个组成部分，现在企业的竞争，往往不只是发生在企业和企业之间，而是发生在不同的行业价值链之间，所以出现了”链对链”竞争的说法。这种行业价值链的设计和平衡因为不同利益主体的存在，就显得更加困难。我们经常提及的供应链管理就是研究行业价值链的综合平衡的。 价值链平衡的目标，就是在满足战略对产品、服务和品牌等要求的前提下，尽量降低价值链上的总成本，同时对价值链各个环节，提出明确的绩效要求。 步骤3：成本管理的基础是各个环节作业的优化 价值链的平衡规定了各个环节的绩效要求，那么，如何通过各个环节的优化，以最低的成本达到该环节的绩效要求，就成为成本管理的一项基础性的工作。这个工作涉及企业的方方面面，从研发、采购、生产、销售、服务等业务部门到财务、人事、行政等职能部门，是一个全员参与的过程。 企业传统上很重视各个环节成本的降低，但由于没有从价值链平衡的角度考虑，往往出现一个环节成本降低导致其他环节成本增加的局面，最终导致价值链的紊乱，战略目标无法达成。这是传统的成本管理方法经常失效的原因。 结语 战略选择、价值链平衡、作业优化，是一个不断递进和深入的过程，这是一种比较典型的全过程战略成本管理模式。但这样一个严谨的模式，可能让很多经理人泄气：成本管理太复杂了，我们难有作为。 这在一定程度上是事实，现在我们的很多企业，严格来讲还远远没有到使用这样一种专业的成本管理模式的时候。看看随处存在的浪费，看看企业无处不在的冗员，看看到处因人为疏忽造成的错误，看看因部门之间的不合作造成损失，我们表面上触手可及的浪费其实已经很惊人。而这些成本的降低，无关乎战略选择，无关乎价值链平衡，无关乎作业优化，它只关乎经理人的意识，关乎经理人的责任，关乎经理人的良心。
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