“分工不分家”,相互支持,该出手时就出手,才能称之为团队。

我看团队建设
 
乔世波【华润(集团)有限公司副总经理】
在华润,每当董事会研究新的投资或并购项目时,都会非常注重一个问题——谁来做?华润把团队问题摆在一个非常重要的位置。没有一个优秀的团队,什么事也干不成。近几年,一些曾经辉煌的公司相继出现“颠覆”性问题,究其原因无不与缺少一个优秀的管理团队有关。

什么叫团队
《新华词典》的解释最简单:具有某种性质的集体。这里面有三层含义:第一,团队存在的“必要前提”一定是为了做什么事,而且是大家共同做一件事,是共同的事业,比如:“把企业做大做强”。这个事是正事儿,不是坏事,坏事就叫团伙了。第二,“具有某种性质”,就是说,这个团队要有共同的理念做支持,比如,华润的理念是:通过坚定不移的改革和发展,把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国营控股企业,并实现股东价值和员工价值的最大化。第三,团队是一个“集体”,团队成员之间的关系是“同事”,这些同事有相对独立的分工,也有相对高级的领军人物,但大家的合作是平等的。

有了共同做事的一班人,也制定了共同的“理念”,这还不能称其为团队,要想建成一个能打胜仗的团队,还必须逐步培养起四种基本素质。

团队的四个基本素质
第一是要相互尊重。这种尊重决不是部下对领导的尊重,也不是晚辈对前辈的尊重,而是最基本的“人格尊重”。它体现着一种平等,这种平等不因为资格老、学历高、出身好等等因素而倾斜。所有的人,都需要尊重。那种“自我优越”、“不屑一顾”、“嗤之以鼻”等有损他人“自尊”的状况,在团队里绝对不允许存在。尊重他人,和谐相处,这是团队得以形成的基础。

在香港,经常碰到港人问我:这是你的“马仔”啊?我总是急忙摇头说:他是我的“同事”。我认为,这是团队形成的基础。在华润,大家都有权力就企业的经营管理提出看法和建议,每个作具体工作的人也都有责任接受来自任何方面的建议和批评。

第二是要相互理解。在一个集体中,虽然大家因为“共事”而成为“同事”,但每一个人会因出身和阅历的不同而具有各自的特性:特殊的语言风格,特殊的爱好,特殊的脾气,特殊的情绪波动周期,男女心理差异,以及个人心情差异:今天兴高采烈,手舞足蹈,那么万事好办;明天眉头紧锁,心事重重,可能干啥都烦。此外还有急脾气和慢性子的差异,对同一项工作,你说要抓紧,他说要慎重。凡此种种,怎么办?唯一的解决办法:沟通,调整。

学会沟通,学会换位思考,在交流中实现相互理解,进而相互包容,这是对团队成员之间起码的要求。沟通起来,开始可能不容易交心,但在一起共事久了,每个人的脾气、性格、人品都彼此了解了,会逐步变得容易起来。沟通不都是“和平”的,大声“争辩”也是一种沟通。我认为,沟通要注意一条:一定要出于公心,以“为了工作”为唯一出发点和唯一目的,千万不能隐含个人私利。其实,谁都不傻,每个人都能识别“真诚”与“虚伪”。

第三是要相互信任。在尊重、理解的前提下,在共同的事业愿景的引领下,团队成员之间要相互信任。很难设想,你在前面干事,他在后边猜疑,甚至“黄雀在后”,这样的一批人不可能成为坚强有力的团队。

第四是要相互支持。在团队这样的“系统”里,还必须“相互支持”。大家成为“同事”,就是为了干成事,在自己分管的工作领域谁都难免遇到这样那样的困难,这就需要相互支持。

现实生活中什么情况居多呢?多数人会恪守分工,干好自己的事,不给别人添麻烦。这已经不错了,但是,这是不够的。“分工不分家”,相互支持,该出手时就出手,才能称之为团队。

相互支持,一种是“救急”,这比较容易;另一种是长期“协作”,这是很难的。能不能从外部市场上最大限度地获取利润,首先要看内部能不能相互配合,相互支持。这个问题说起来好像不难,但做起来很不容易。假设已经排除了“幸灾乐祸”这种不良心态,全是为了工作,也还会出现两种倾向:一是强调“肥水不流外人田”,让大家支持自己;二是“亲兄弟明算账”,结果内部协作的成本往往比外部价格还高。这两种倾向都会损伤协作精神,导致“一次性买卖”。

华润这些年在工作中逐渐摸索出了一些“规律”,比如,通过“培训”加强各利润中心经理人之间的交流,调整奖励办法,等等。

相互尊重——相互理解——相互信任——相互支持,这是团队关系逐渐加深的递进过程。

建立一个优秀的团队
上述四个“相互”,还只是团队构成的基本要素,一个成熟的“优秀的团队”,还要具备一种鲜明的特质——善于学习,勇于创新。

华润在分析自己的核心竞争力时是这样为自己定位的:“学习型团队综合资源的整合能力”。华润非常重视团队学习。从2001年到现在,华润举办了8次高层培训,把这些培训分析一下,大概包括以下几类。

第一是理论追踪。不断借助先进的管理理论和中外企业最佳实践案例来丰富自己的管理方法,推动战略发展;比如引入BSC管理模式、跟踪GE、和黄等;一边用他人理论武装自己,一边建立自己的理论体系和战略战术。比如,华润逐步总结出“集团多元化,利润中心专业化”、“作加法,也做减法”的发展模式,得到了资本市场的认可。

第二是标杆学习。根据自身的规模、特点找出行业标杆,全方位地分析研究标杆企业,华润水泥选择的标杆企业是海螺;华润万家的标杆是沃尔玛,等等,华润跟踪他们的发展战略,真心学习,已经制度化了。

第三是实战反思。陈新华董事长总结出一句很实用的话,叫“一步一回头”,就是不断反思“决策和管理”实践中的经验教训。华润集团第8次高层培训的内容就是“风险与投资管理”。结合案例,分析投资各环节可能出现的风险。通过培训,教育大家今后如何防范风险,如何管理投资。

正是因为华润善于学习,因而才能在实践中不断进步,才能提前实现了“五年翻番”的战略目标。在这一过程中,华润团队的能量也得到了充分的释放。

领军人物的风采
要建设一支好的团队,既需要一定的外部条件(如成员配备),更需要内部成员的共同努力,尤其是领军人物(一把手)最为关键。建设优秀团队需要领军人物具有一定的风采,比如:学识渊博,善于幽默,大度,无私,珍视友情,勇于承担责任,等等。

在团队中,优秀的领军人物要尽量做到知人善任,用人所长。汉高祖刘邦善于发挥人之个性,在企业中也是一样,人无完人,但必有所长,能把每一个人的积极性调动起来,能让每一个人都有机会平等地发挥其长处,这个团队的能量就一定是1+1大于2。在这个过程中,要把“苹果”挂得高一点,让大家跳一下才能拿到;同时,要防止“一成不变”的“印象式”,要看到每个人的变化,并适时调整;还要把握“稳定”和“流动”的度,千万不能因为“好用”就老用而不提拔。

优秀的领军人物还应当做到善于“推功揽过”。本来,功过自有评说,也自有其主。但在工作实践中确有个别人见到功劳往前凑,看到过错赶紧溜。如果我们的领军人物能够在论功行赏时多说“你们”(你们干得好),在论错问责时多讲“咱们”(这事儿咱们都没想到),那么不论是赏是罚,都会更加服人,领军人物会更有亲和力,团队会更有凝聚力。这不是“和稀泥”,而是更“真诚”,表扬和批评一定是鲜明的,因为,不表扬好的,就是纵容坏的;不批评坏的,就是挫伤好的。

华润提出:允许经理人犯错误,给机会,事不过三。这样就不会挫伤激情,有激情的队伍能干大事。当然,激情多了也容易出错,要把握好“激情”与“理性”之间的度。“决策”的时候,理性要多一些,反复问“这样行吗?”;“执行”的时候,激情要多一些,要勇往直前。

优秀的领军人物还应当学会欣赏他人的优点和成绩。在日常工作中,领军人物经常面对的是问题、是困难、是压力、是不满,表现在眼神儿里就是一串串“问号”,表现在脸上就是“债权人”的“酷”,表现在嘴上大多是没完没了的“叮咛”、“开导”。有位经理人曾这样给我提意见:“乔总,能不能多表扬我们一点儿?”这句话让我反省了好长时间。如果我们能有意识地把团队各成员的辛劳、智慧、成绩等等看在眼里,记在心里,挂在嘴上,让同事感受到来自领军人物的赞美和欣赏,那么他们经常感受到的外来压力就一定会变为内在的动力。

综上所述,如果我们能在一个系统内、在一段时间里建立起一个优秀的管理团队,那么,这个组织的各项战略决策一定是民主的,是更接近科学的;这个组织的战略执行一定是迅速的,高效的;这个组织的战略目标一定能够顺利实现。