| 【编者按】：如何为股东创造价值是每个经理人都在思考的问题。波士顿顾问公司提出持续的价值创造需要的是三大要素，其重要性依次为：竞争优势、回报及增长。并且，作者认为应从上述次序去思考业务组合。我们将这篇文章摘译刊出，希望引发思考。 优势、回报、增长——正确的次序 |
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| 短期的市场压力令到经理人一味的追求增长、突破计划、超越分析员的季度预测。但是，持续的价值创造需要的是三个要素：竞争优势、回报及增长。而这个次序是很重要的：没有优势，回报会下降；没有足够的回报，增长会催毁价值。 这个次序对于经理人在管理企业的业务组合时，有何意义？ 首先，高级经理人在选择业务组合时应该从企业层面去考虑，而不单单是项目层面。这个原则听起来虽然简单，但是，许多公司，通过从下而上的过程选择所有看起来“好”的项目的时候，或者为所有业务设定一个统一的绩效目标（如：业务增长、市场份额、或经营利润率）的时候，都在不知不觉中损害了价值。 最佳的业务组合，并不会通过机械式的回顾历史回报率就能产生。但是，生意上的经济理论是很简单的，如果你不能理解和抓住投资回报率低的原因，那么你的再投资也不会带来价值创造。实际上，这些价值摧毁型的投资，是被那些高回报的投资所资助的。这种高回报津贴低回报的做法，对于价值是一种破坏，并且会带来常见的多元化折让。即使是业务专一的企业，例如单一形式的连锁餐厅或零售商，也有机会产生“多元化”折让。例如，将高回报分店带来的现金资助微利的新拓展地区。 其次，高级经理人需要将业务组合进行细分，并且为各个争相竞争表现的业务，按优次制定相应的、具业务特色的目标。每一间公司，实际上都是由许多处于不同竞争位置及商业情况下的业务所集合而成。采用划一的目标，就是将处于不同起点的业务，视作拥有相同的价值创造优次的业务。但实际上不是这样的。经理人应该从现实层面出发，对每一个业务单元根据行业的长期回报模式进行检讨。 ◇ 行业整体的长期回报是否吸引？也就是投资回报率(ROIs)是否高于资金成本？ ◇ 哪些公司赚取了高的回报率？他们的竞争优势是什么？优势是来自成本、还是来自价格、还是二者结合，还是资产优势？ ◇ 从投资回报率去评价，所经营的业务或分项业务单元的表现，和行业的领导者相比是处 于何种地位？ 在细分业务组合的过程中，你通常会发现三类业务：低回报率的、高回报率的、回报率变化较大的。 如果业务的回报率很低，这就表示其具有较小的竞争优势，你就必须找出其根本原因，并且要像股东一样进行思考。对专门从低回报资产身上赚钱的“价值”投资者来说，他们会专注于考虑重组对低回报业务的意义，而非考虑增长。 ◇ 行业是否具有结构性问题，例如所有行业参与者的回报率都被压制。你是否可以通过行业整合来提高行业回报？ ◇ 如果战略是错误的，你能够确定哪些带来价值及盈利的业务单元吗？你能够重新聚焦，并且退出或收缩余下的业务单元吗？ ◇ 如果是由于执行不力引起的问题，你能多迅速的找出产生问题的地方，并且填补漏洞？ ◇ 与保留并解决问题带来的价值、风险及可行性相比，卖掉业务的回报是否较高？ 对于那些高回报率，并因此具有竞争优势的业务，增长显然是最优先的选择。但是，当你处于这种强势地位的时候，经理人对业务选择的考虑往往需要更为慎重： ◇ 如果你有足够运气的话，你会面对最容易的选择，那就是，将资金用在具有增长机会的高回报业务上，并且可以借此来巩固核心业务及提高市场占有率。 ◇ 较常见的，也是较严峻的挑战，是如何去评估那些高回报但不具备短期增长机会的业务。当业务到达成功增长但逐渐成熟的发展阶段，往往迫使经理人向新的生意模式跃进，或搭建桥梁迈向周边市场。在这些新的领域，他们现有的能力和获得竞争优势的武器经常变得脆弱或不能完全发挥作用。然而，如果周边市场的核心业务之间的经济联系是确实存在的，那么，这种新增投资确能创建新的生意，提供可持续的增长，并且带来市场地位的调升。 ◇ 在以上两种情况下，通过并购获得增长都能产生回报，但是，必要严格保证并购价格是合理的，且在并购后可以获得持续的协同效益。 最后，对于那些回报率不稳定，而不稳定的原因又不是行业周期所致的业务，有两种可能性： ◇ 所处的行业，可能由于竞争或技术脱节，出现暂时的不稳定。这种情况下，对行业未来发展进行具创意的思考是关键的：谁最有可能赢得竞争？成功的原因是什么？ ◇ 竞争优势的来源（和回报）可能不够突出或不稳定。这种业务对公众公司来说一般都不是很理想的、值得投资的业务。 有效的业务组合战略可以是为股东带来巨大价值创造的工具。但是，经理人们应该从纯粹的专注执行层面抽身而出，积极转到目标设定和资本投向决策的工作，对于那些具有竞争优势、高回报的业务，要制定与其相关的发掘及资助战略，而对于无竞争优势的业务则进行调整或撤资。没有竞争优势的增长，只是买来了规模，但是却创造不了价值。
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