| 2006年3月31日—4月3日，华润集团第八期高层培训（投资及管理风险研讨会）在华润白洋淀管理培训学院召开。陈新华董事长及其他集团领导、集团职能部室和利润中心的经理人共51人参加了本次研讨会。 陈新华董事长做了导入发言，他通过鸵鸟、办事员、赌徒和创新者四个角色生动形象地论述了风险管理的四种态度。他指出，发展是硬道理，发展的途径是创新，要支持、保护、挖掘有创新能力的人，并通过“小步快走，一步一回头”的方式实现创新。这些论述对集团当前工作以及实现第二个再造华润的目标，都具有重要的指导意义。 本次培训本次研讨会还分享了华润啤酒、万佳百货、玉米深加工、特殊资产形成和处置四个案例，总结了集团在投资与管理方面的经验教训，提出了富有创见的观点，经理人对并购形成的风险以及日常经营过程中产生的风险达成了共识，对风险的认识更为清晰，为今后制定系统化、制度化、可操作的风险管理模式打下了基础。 |
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控制风险 持续发展 ——华润集团第八期高层培训综述 |
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| 一、概述 (一)选题：关注投资及管理风险 华润集团为自己提出的“再造华润”宏伟战略目标已经在2005年提前一年实现了，经过持续的业务转型和调整，华润集团在整体上获得了快速的发展。集团前面七次高层培训，指导思想基本上都是围绕集团整体战略推进和利润中心竞争战略细化这一主线，以促进发展为核心从不同的角度进行了深入的研讨。追求增长已经成为华润的主旋律，也是集团管理层不断探索的主题。正如去年第七期高层培训中，陈新华董事长提出的衡量企业的三项标准：没有增长性的战略不是好战略，没有增长性的团队不是一个好团队，没有增长能力和业绩的一把手不是称职的一把手。 但是发展往往也伴随着风险，如何对风险进行分析、防范和控制，已经成为集团领导和经理人非常关注的问题。华润规模越来越大，多元化和跨区域的管理导致管理层次多、幅度宽和难度大，建立有效的管理体系和内部风险防范体系尤其重要。因此，今年举行的第八期高层培训将研讨的主题确定为投资及管理风险，通过反思发展中遇到的问题，总结经验教训和得失，保障集团下一步战略顺利实施。确保在发展的同时，通过高层培训、行动学习、研讨会等形式统一思想，使华润文化、价值观深入人心。并通过找差距，找不足，把个人的经验教训变为集体的、组织的经验教训，成为全集团的精神财富。 (二)目标：逐层推进，不断提升 增强风险管理意识并提高风险管理能力并不能一蹴而就，本次高层培训希望能够从实际情况和现实问题出发，逐级实现以下三个目标： 1.找差距，总结在投资与管理过程中的经验和教训，以更好地推进集团正在进行的并购整合项目，防范和规避风险； 2.通过相互交流和研讨，提高经理人投资与管理过程中的风险意识和风险管理能力； 3.通过研讨，提出集团防范投资与管理过程中风险的思路与方法，推动集团整体管理的进步。 (三)准备：初试牛刀，精心筹划 在去年的集团第七期高层培训研讨会上，集团领导采取的培训思路是，从分析典型案例入手，通过回顾、反思和研讨，把分散的、局部的经验教训，通过总结和提炼，变为全集团的宝贵财富。2005年12月，陈新华董事长在华润置地预算准备会上再次强调要多注意听取和分享其他利润中心的经验教训，少走弯路，同时先后多次要求企发部、特资部总结以往案例、经验、教训，通过反思提升经理人的能力，从而实现组织整体能力的成熟和进步。 今年1月到3月期间，陈董多次就集团新一期高层培训的实施作出指导和批示，董事办、企发部、人事部、财务部等集团职能部室也多次开会研究研讨会的准备工作。研讨会召开前夕，陈董先后三次召集部分集团领导和会议筹备人员开会，对研讨会案例提出具体要求，对会议的日程和组织给予了非常具体的指导意见和要求。在此基础上，本期高层培训确定了华润啤酒、华润万家、玉米深加工和特殊资产形成与处置四个案例，并对案例进行了多次修改、加工、试讲。 过去七次高层培训都有国家行政学院陈伟兰副院长的协助策划、设计和主持，这一次则是由会议筹备人员我们自己组织，大家都感到责任重大，担心经验、水平和能力不够，影响研讨效果。所以在准备过程中，大家都格外细致，根据以往的经验，将研讨会的全过程都进行了预想并作了非常详细的设计，确保每一个环节都尽量能够衔接顺畅，使研讨会按计划顺利进行。 (四)方法：坚持行动学习理念 本次高层培训的研讨设计继续以行动学习的理念为基础，从具体实际出发，通过研讨，对投资及管理中存在的风险进行回顾和反思，然后对这些风险形成共识，并提出风险方法和控制的体系和方法。最后，将形成的解决方案在实践中进行应用和检验。具体地来讲，主要有以下四种研讨方法： 1.从四个具体案例入手，深入剖析当前存在的问题，形成对投资及管理风险的全面认识； 2.用群策群力的方法，从问题入手，分析原因，制定解决方案； 3.使用头脑风暴、团体列名等集体研讨方法； 4.充分发挥主持人、小组长作为催化师的作用。 二、导入：开宗明义，提纲挈领 陈新华董事长为本次高层培训作了导入发言，他重申了研讨主题，要求经理人对投资及管理风险予以密切关注。 (一)对待风险的四种角色：办事员、鸵鸟、赌徒、创新者 陈董从认识风险能力和承受风险能力大小各异的四种角色谈起，通过四个象限的矩阵（见图一），论述了办事员、鸵鸟、赌徒和创新者这四种不同的情形，从而提醒经理人增强风险意识，提高风险管理能力，成为风险管理的创新者。 矩阵中的纵轴“真实的风险”，是指客观存在的风险大小（不管你认识到还是没有认识到都存在），如果失败，这种风险会带给你真实的损害。横轴“内心承担风险的能力”是指敢不敢面对风险，以及面对风险时，情绪紧张、焦虑不安的感觉大小。 办事员通常的表现就是每天按部就班做常规事务，只做知道结果（没风险）的事。为了不出问题，宁可不发展； 鸵鸟是一个形象的类比，当其遇到危险时，通常把头埋在土里，自以为很安全，但危险其实就在眼前。“鸵鸟”意指内心承担风险的能力小，对实际存在的风险没想清楚，也不敢想清楚的角色。 赌徒是指内心承担风险的能力高（胆大），对真实的风险认识也高。但是不顾风险的巨大，不计后果，孤注一掷。 创新者是对待风险的四种角色中最理想的境界，这一类人通常内心承担风险的能力高，对真实风险认识也高，并且不满足现状，追求完美。通过创新（冒险）→失败→总结→成功→再创新（冒险）→再失败→再总结→再成功这种循序渐进的方式，但是只冒可控制的风险，以减少失败，并取得尽可能完美的结果。 陈董指出，内心承担风险的能力、对真实风险的认识和分析能力均可由低变高，优秀的企业家要学习创新者的基本心理素质和正确、实用的思想方法和工作方法，通过“小步快走”、“一步一回头（边创新，边发展，边思考，边总结，边改进）”的方式，通过实践→学习→再实践→再学习这样一个循环反复的过程来实现提高。  (二)科学发展观：要处理好发展速度和发展质量这对矛盾 陈董指出，发展是硬道理，但是不能不切实际地盲目发展，盲目发展的最终结果还要“退回来”。 陈董倡导建立科学的发展观，提出发展的“速度”和发展的“质量”是一对矛盾，只有在实践中不断地解决好这一对矛盾，才能持续获得成功。发展的源泉是创新，不断创新是企业持续发展的动力。因此，需要挖掘并保护具有创新能力的人，需要提倡“宽容失败（非颠覆性的）”的口号，需要将培养和保护创新能力融入到企业的制度当中。使创新服从于企业的战略发展目标（有增长性的战略），而不是依赖于领导个人的偏好，并采用科学规范的激励措施（荣誉、机会、期权、工资奖金、升迁等），增强企业的发展创新动力。 (三)风险管理四条线：严防谨守，防患未然 经过深入研讨，本次高层培训明确提出了风险管理的四条线，四道保险，层层保护，以多种手段，从多个角度和层面为实现华润的持续发展和基业常青提供坚实的保障。 1.规范投资决策程序（6道关口）； 1)分析国家宏观环境和经济政策； 2)听取专业咨询机构的意见； 3)充分应用集团内部的经验和教训； 4)企发部进行战略评估； 5)财务部进行财务分析； 6)董事会集体决策； 2.人事等总部职能部门推动诚信文化的形成； 3.6S管理体系必须找到深入防范风险的办法； 4.审计必须创新方法，提高水平，增强对风险敏感性。 三、催化：案例介绍、讨论以及“四条线”的细化 本期高层培训组织整理了四个案例，分别是玉米深加工项目股权结构、华润啤酒并购、万佳百货并购整合、特殊资产形成和处置。案例的介绍和研讨围绕并购的五个不同阶段（见图二），各自有所侧重。 (一)玉米深加工项目股权结构 4月1日，高层培训进入第二天，也恰巧是华润进入玉米深加工行业的十周年。集团企发部李福祚总经理回顾了从1996年成立华润金玉伊始到2005年退出这个行业的过程，对该项目股权结构的演进过程进行了简要的说明，并概述了由此而形成的复杂股权结构所造成的弊端。 与会经理人分组进行研讨，结合所在利润中心的实际情况和案例，经过交流和激烈的讨论，针对并购中的行业选择、战略规划、并购对象选择总结出了以下问题（经过了简化）： 1.并购对象的选择 1)事先要对合作伙伴进行深入了解； 2)明确选择投资者、银行、供应商等合作伙伴的标准； 3)对并购对象的股权性质和结构要有清晰的认识； 4)确定在战略投资项目中的股权比例以及控制方式。 2.战略规划 1)在对行业充分认识的基础上，明确在并购公司中的角色和定位，以便确定控制要点； 2)避免机会推动的投资； 3)在同一行业中，要形成能够产生有效协同的生意模式； 4)结合行业周期、企业的资产及商业价值建立阶段性的考核指标。 3.股权结构的安排 股权结构是否得当会影响资产和业务的重组，也会影响现金流以及融资。 (二)华润啤酒并购 经过12年的发展，华润的啤酒业务从无到有，从小到大，从弱到强，在这个过程中借助的重要手段之一就是并购。华润雪花啤酒的张书中财务总监在介绍案例时提到，经历过这么多次并购，几乎遇到了所有并购中可能出现的问题。“前事不忘，后事之师”，在案例中列举了三个具体的事例，并从中总结出三点启示： 1.收购中一定要熟悉国家有关的法律法规； 2.关注并购时正在执行的合同并采取应对措施； 3.重视并购中的员工安置问题。 华润的其他业务在进行并购时也同样遇到过类似的问题，经理人对此深有同感，大家都感觉案例讲得还不够解渴，在分组研讨时干脆你一言我一语地相互取起经来，讨论的场面非常热烈。总体来说，针对并购操作阶段归纳了以下问题（经过了简化）： 1.利益相关者： 1)被并购企业中员工的安排以及岗位评价和选拔； 2)对原有管理团队的了解、评价、培育和安排； 3)新组建管理团队的搭配和磨合； 4)与并购企业中其他股东的合作； 5)与政府的配合和协作。 2.财务方面： 1)关注资产的真实性和质量； 2)关注现金流情况； 3)注意企业已有的交易合约以及具有法律效力的承诺； 4)关注或有负债，如抵押担保等； 5)盈利能力及亏损风险； 6)税务遗留问题。 3.业务方面： 1)被并购企业的盈利模式、增长方式、决策体系以及现有的管理能力等； 2)被并购企业的核心竞争力（产品、质量、成本、服务）； 3)并购的业务与我们战略目标一致性。 4.法律问题： 1)认真选择并有效使用律师及中介机构的专业力量； 2)形成并保留齐全的法律文件齐全，并妥善归档； 3)注意合同协议的合法性，特别要注意地方法规。  (三)万佳百货并购整合 2001年，集团开始规划零售战略，并以收购万佳百货为契机，决定通过并购来推动零售发展。华润万家CEO陈朗在介绍案例时谈到，从2002年成立华润万佳整合办公室到今天，其间经历了很多的波折，集团内部以及业界都对华润万家的发展给予了很大的关注。在整合阶段遇到了不少矛盾和难题，华润万家一直在反思战略，对业态的探讨与创新从未停止过，但是对业态的认识和执行还存在摇摆，还有其它一些问题尚未得到很好的解决。从2003年到2005年，华润万家的业绩在逐年改善，但是整合的工作也还没有结束。 陈董在听完案例介绍后，当场总结了四点经验： 1.制定战略时，一定要结合内外部的实际情况进行分析； 2.主营行业战略的执行，要明确关键环节并进行严格控制； 3.关注管理团队，要合理用人，要采用正确的思想方法和工作方法，避免教条主义（“土八股”和“洋八股”）； 4.要给机会，但是机会是有规则和目标的。 绝大部分与会的经理人对并购整合都有切身体会，深知其中三昧，研讨会提供了一个很好的交流平台，经理人对万佳百货并购整合的问题感同身受，讨论中话匣子很快就打开了。分组研讨时，小组组长作为催化师，一开始本来还想使用团体列名的方法，但是大家已经不满足于这种交流方式，很快就演变成了“头脑风暴”和“深度汇谈”，小组组长工作量一下大增，除了提炼大家的意见，还要维持会场纪律。好在小组组长都很有经验，组员们也都很配合，最后基本上都在规定的时间内完成了研讨。总结出并购整合阶段的问题主要存在以下五个方面（经过了简化）： 1.战略方面： 1)要明确战略目标并能够坚定地执行战略； 2)制定战略前要对公司内外部的情况以及未来发展进行详尽的分析，战略规划与企业自身的能力需要匹配； 2.新管理团队的组建： 1)一把手的选择； 2)不同能力结构的搭配； 3)团队整合的节奏； 4)派入被并购企业的经理人角色要由股东代表转换到企业经营者； 3.文化融合方面： 1)明确华润文化的核心以及根本的原则，明确必须坚持的内容以及可以灵活吸收、兼收并蓄的内容； 2)在整合时要把握好文化融合的节奏； 4.管理及运营方面： 1)整合中要特别注意被并购企业的组织架构、用人机制、薪酬体系、考核评价体系、财务管理； 2)要研究整合过程中对企业和管理层的评价指标； 3)对被并购企业运营的改善要结合企业实际，不能生搬硬套； 5.在整合过程中，还要注意处理好与政府、银行、少数股东、供应商、客户的关系。 (四)特殊资产的形成和处置 截至2005年底，集团特资部累计接收各类特殊资产279项，主要分为债权资产、投资项目、房地产、被诉项目四大类。集团特资部张适光助总为大家介绍了四个典型的特殊资产形成的事例，这些事例反映了特殊资产形成的原因，主要有四类： 1.风险意识薄弱，缺乏信用管理（占30%）； 2.战略管理缺失，导致盲目经营（占26%）； 3.财务监督不力，业务放权过度（占16%）； 4.应对风险不力，危机处理不当（占14%）； 在处置已经形成的特殊资产时，往往费时费力，并且还不一定能够挽回所有的损失。因此，对风险的防范就显得尤为重要。为此，在本次高层培训中针对该案例，经理人对日常运营和管理中的风险及其可能出现的新的特殊资产进行了研讨，主要是以下两大类（经过了简化）： 1.战略层面： 1)产业周期带来的风险； 2)投资并购活动中购入的非主营业务，容易产生不良资产； 3)超出自身财务和管理能力的投资带来的不良资产； 2.运营层面： 1)流动资产中主要是存货以及应收账款； 2)项目建设和经营活动中采购设备和原材料的风险，以及设计方案不合理所导致风险； 3)固定资产的管理中，对有效资产和无效资产的划分不明确，容易发生不良资产； 4)技术进步对企业整体运营带来的风险，这种风险有时甚至是颠覆性的； 5)国家法律、法规、政策的变动可能给企业经营带来的风险，比如新环保标准实施、城市规划变化等； 6)财务风险：汇率风险、利率风险、现金流的风险、税务风险； 7)业务活动中不熟悉相关法律、法规，造成协议、合同的法律漏洞； 第四组在进行汇报时，还提出了三条精辟的“结语”： ◇没有一个经理人愿意产生不良资产； ◇风险无处不在，风险无时不在； ◇产生不良资产的最大问题是缺乏防范不良资产意识。 (五)风险管理“四条线”的细化 在对四个案例进行研讨后，经理人按照研讨会日程安排，根据前三天的体会和总结，对陈董在导入发言中提出的决策体系、诚信文化、6S管理、审计内控四个方面进行了细化。 第一组讨论如何完善和落实投资决策体系，大家非常有经验地先将投资决策过程中面临的问题罗列出来，进行了归纳和合并，提炼出了关键的风险因素，并对投资主体和类型进行了划分。在此基础上，将陈董所提的投资决策中的“6道关口”进行了丰富和完善。 第四组讨论的是如何推动华润诚信文化的形成，在制定具体的措施之前，小组成员从股东、员工、客户、社会四个维度对诚信文化进行了界定，还运用逆向思维，对不诚信的现象进行了列举。最后，分别针对四个维度制定了具体的举措。 第二组讨论如何完善6S管理体系，首先对6S发挥风险管理作用的机制进行了分析和研究，并对影响6S在风险管理中作用发挥的各种因素进行了细致的剖析，最后制定了完善6S管理体系的措施。 第三组讨论如何发挥审计在风险防范中的作用，针对风险管理审计目前还存在的问题进行了深入的讨论。大家结合集团内部以及上市公司市场监管的情况，提供了很多富有创见的看法和信息，比如根据不同发展阶段确定审计重点，而不是眉毛胡子一把抓；分清审计功能，明确审计的职能定位；通过制定标准，将审计的内容更多地转移到事前审计，等等，充分的讨论使得后来在制定具体措施的时候驾轻就熟，水到渠成。 四、回顾与关闭：收获良多，还需细化 华润在过往的转型中，退出了很多传统业务，同时也进入了不少新业务，在这个摸索的过程中，经理人逐渐走向成熟，在进行行业投资时已经具备了不犯战略性错误的能力。在目前主营行业已经形成的情况下，经营中产生的特殊资产要远远大于投资形成的特殊资产，因此，经营过程中风险的防范已经成为经理人刻不容缓的任务，要注意分析产生特殊资产的原因，形成内部特殊资产管理制度，避免或减少这一类资产。
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