企业扩张模式的选择必须立足在企业的资源、能力和优势上，一切从实际出发，实事求是，才能使相对弱小的民族连锁业稳步健康地成长起来。

区域扩张模式打造企业竞争力
 
马嘉樑【华润苏果超市有限公司CEO】
WTO之后的中国零售市场正在经受着一场变革与洗礼。面对国际零售集团的强势进入，在专业技术、管理人才、供应链等方面存在差距的本土连锁业该如何应对？唯有在战略上创新，才能够扬长避短发挥民族企业的优势，走出自身特色的生存发展之路。

战略是什么？当然是事关企业长远发展的目标和实现目标的途径。也可以说，是企业运营模式和盈利模式的基本定位与战略选择。

那么，连锁超市企业的战略重点是什么呢？我认为主要有三个：一是扩张模式的选择，因为没有扩张也就没有所谓的连锁；二是业态模式的定位，也就是店铺的样式，要看自己擅长做什么店铺才有竞争力；三是运营与管控模式的创新，也就是采购、营运、物流和保障系统的运作方式。这三个战略要点是相辅相成、互为依托的整体，是一项系统工程。而战略管理就是对三者进行有效整合的一种思考、选择、匹配和实施的过程。这也是决定民族商业生存和发展的历史抉择和战略定位。因此，战略的选择应当是本土连锁企业的企业家们正在关心和思考的重要课题。

中国连锁零售业从萌芽到今天初具规模只有十多年时间，但在业态开发、经营模式等方面却完成了国际零售业五六十年的所经历的过程。不可否认，本土连锁零售业许多方面还达不到外资企业的水平。这是长期以来计划经济呆板的商业机制使得民族商业耽搁了最宝贵的发展时机。在国外新型业态进入国内市场以后，本土商业在仓促应战中奋起直追，群雄并起，虽培育出一批自主品牌的连锁企业，但在战略模式的选择、业态的定位，供应链的建设等方面与先进和国际集团有着一定的差距，也是客观事实。这或许就是中国民族零售业的宿命。

因此，在强势的国外对手面前，民族连锁业如何思考和选择适合自身的扩张模式，就成为能否生存发展的关键所在了。从目前国内连锁超市的扩张能力来看，真正能够实施全国扩张的企业还不多。以我经营苏果的实践体会来看，区域集中发展也不失为一种符合实际的扩张模式。其原因：

首先，企业实力只能走区域扩张之路。连锁超市扩张不仅需要资金实力，还需要管理实力。资金链的强度由于企业负债率的局限需要随企业规模而逐步地形成；管理实力体现在店铺开发、人才开发、商品开发等诸多方面，也不可能一蹴而就。因而实力的培育是需要时间的。所有企业的成长都需要经历一个相当的过程，不可能一夜之间成为巨人。本土连锁超市在资金与管理实力上积累还需要时间，目前迅速走向全国的能力尚未具备，勉强为之，可能欲速则不达。

其次，市场区隔必须走区域扩张之路。中国市场幅员辽阔，消费水平和生活习惯千差万别。就零售业而言，市场区隔的主要标志是地域，是一座座城市和城市中一个个商圈。因而我们要面对城乡的差别，大城市与小城市的差别，经济发达与欠发达的地区差别，消费行为与购买能力的差别等等。这是无法用一个标准化的店铺和商品结构能够满足市场需求的现实问题。

再次，管理能力决定走区域扩张之路。超市选点开店并不难，但供应链和商品结构能否适应千差万别的市场环境和消费需求，却不是一个简单的问题。这也是决定企业选择全国扩张还是区域扩张的前提条件。特别是远程店铺的管控能力，包括供应链本地化、店铺的独立运作水平、管理人才培养、物流配置等要素是本土企业的弱项。而这几个关键能力的形成需要强大的培训体系、标准化的流程、成熟的营运系统来支撑。这几方面本土企业正在努力，但需要时间来完善。

还有，建设根据地需要走区域扩张之路。以苏果的实践分析，我们几年来在企业实力有限的条件下，能够保持相对健康的发展，主要是得益于多年来对根据地南京市场的培育与巩固。我们集中力量在南京市场实施多业态组合的密集布点战略，始终保持市场绝对领先地位，有效地控制了市场份额，建立了稳定的根据地。这是苏果立足南京、走向外埠，实现区域扩张的强大基础，也是苏果探索自身发展模式的经验总结。

区域扩张在企业成长机理上是有规律可循的。世界大型连锁集团包括沃尔玛、家乐福都是从一个小型企业经过几十年的经营实践才逐步成长为大型的跨国零售集团。沃尔玛当年是从小镇开始，用“市场饱和”战略逐个区域发展起来。其发展模式也是由区域扩张到全国扩张再到跨国经营的。直到现在国际上也有不少区域性连锁企业，比如日本关东地区的伊藤洋华堂，关西地区的大荣。

所以，企业扩张模式的选择必须立足在企业的资源、能力和优势上，一切从实际出发，实事求是，才能使相对弱小的民族连锁业稳步健康地成长起来。而且，区域扩张可以实施资源共享下的多业态开发策略，从而实现相对低成本的密集布点战略，形成局部市场的规模优势，以抗衡外来的竞争对手，培育出本土连锁企业竞争力。