| 管理视点 |  |
| 避免战略决策过程中的人为错误 战略决策从来都不是一件简单的事情，而且时常会因为人性弱点而招致失败。行为经济学家认为，人类常见的偏见，例如过分乐观地估计成功机会，厌恶失败，“代理人问题”（指对某些员工的动机与公司利益不一致，使他们倾向于以欺骗方式为自己的寻求利益）等，都会影响战略决策。 有两方法可以帮助企业对付这些偏见。其一，经理人需要明白偏见如何影响自己的决策过程，然后尝试克服这些影响；其二，通过检讨决策方式，同时在决策过程和企业文化当中植入保障机制，将有助企业避免各种扭曲和欺骗情况的出现。 战略决策出错的原因，可以是因为人类认知上固有的偏见，扭曲了人们收集和处理信息的方法；也可以是组织部门间互动的结果。这里指的是有些部门可能会因私利而做出偏颇的判断，而这种私利更会引致员工在有意无意之间做出欺骗的行为。 企业领袖通过找出常见的偏见，然后采用适当的工具和技巧，构建有建设性的辩论文化和健康的决策文化，将可改善组织的决策能力。 企业领袖应首先找出哪些决策是真正具有战略意义的，以及这些决策是在何时、何地进行的。在正式的战略规划会议内引入流程保障机制虽然是一个很诱人的建议，但却并不一定是恰当的行动，因为真正的战略决策过程常常出现在其他讨论平台，例如研发委员会或品牌检讨会议。 |
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——The
Mckinsey Quarterly, 2006 No.1 |
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GE的下一个目标 伊梅尔特正率领通用电气朝着不无大胆的可持续的内生性增长目标——达全球平均GDP两到三倍的增长（以目前的数字来算就是8％的两到三倍）——全力以赴。几乎还没有企业达到这样的增长，更不用说是在1500亿美元的收入基础上。对通用电气这样的企业来说，定下远大的目标是件好事。 身处一个日益全球化的世界，市场的增长更多靠技术创新，依靠内力增长的企业能获得溢价。在韦尔奇的带领下，强大的通用电气保持了运转的高效，通过大量的地域扩张和并购实现了增长。伊梅尔特清楚，通用电气不能固步自封。他认为最大的挑战来自“保持公司运营稳定且实现进一步的内生性的增长。” 他将通用电气的传统优势——流程导向、发展、试验能力同管理理念的运用——用于不同的目标，设计出一套可以从现有业务中汲取现金流的流程。通用电气并没有把理念图保密起来。盈利并不是来自图表，而是全赖每位经理人的实践。 伊梅尔特试图在未来4年里将管理费用占销售收入的比重从目前的11％下降到8％。减少管理层级和分支机构，代之以更多的外包、共用平台和信息系统建设。同时增加营销和研发开支。通过源源不断的更好的新产品，最重要的是服务，来实现较高的利润。为此，Beth Comstock就任首席营销官，以加强公司的营销；召集最佳销售与市场员工成立由伊梅尔特任主席的商业委员会，分享最佳实践经验并规划增长方案；重开高级营销课程。 “如果我们能让销售与市场部门像财务部门那样运转，凭借其强大能力，你就能联系起公司的各个部门。”伊梅尔特说，“我们不应满足于仅仅做简单的交叉销售，而应更系统化地思考客户如何从我们涉及的多元业务中受益。在通货紧缩的年代，你可以通过提高效率来盈利，而现在要获得定价权必须依靠营销。”
2006年全球最受赞赏企业 10年里，通用电气第6次荣登“全球最受赞赏企业”榜冠军宝座。一个世纪以来，通用电气管理理念和做法一直是其他公司效仿的对象。早在上世纪初，通用电气就设定了组织设计原则，这为大型公司提供了指南。该原则的核心思想是，公司最重要的产品是管理人才。之后，虽然其采纳的诸多理念已成为全球管理文化的一部分，但大多数机构从未创建过任何形式的知识型领导层。 通用电气大胆转变方向的能力也深得商界人士赞赏。韦尔奇设立了保险业务，而伊梅尔特却放弃了这一业务。“通用电气公司的大多数人都会以史为鉴，但同时他们又对历史持一种积极的蔑视态度。”公司CEO伊梅尔特说,“他们能够在与现实合拍的同时，又不为历史所累。这一点非常重要。”伊梅尔特通过再度重视科学研究室以及长期不振的市场营销功能，在公司里烙下自己的印记。正由于通用电气坚持不懈地重塑自我，它才能够始终比效仿者领先一步，甚至更多。当然，只要在严密性方面稍有松懈，对标准稍有放松，或者自鸣得意的情绪稍有上涨，通用电气就会把事情搞砸。 本年度的《财富》杂志最受赞赏企业排行榜也发生了一些变化。生产出全世界最畅销的混合动力汽车的丰田跃升至第2位，而苹果公司凭借iPod的大热首次进入前十名。这再次证明，公司只要拥有吸引消费者的产品和思想，就能获得丰厚回报。 受到赞赏也会产生副作用，那就是招致他人的迅速效仿。以排名从第2位降至第10位的沃尔玛为例，它拥有完美的大型低价零售超市，但Target、好市多（Costco）和特易购（Tesco）等效仿者也都采用了同样的基础模式，而且都获得了更多市场。
创新制胜的二手车商 在美国这么一个成熟的汽车王国，三大汽车公司对新车都是一再压价促销，从事旧车买卖无疑不是桩轻松的买卖。然而，利根却把他的卡迈仕（CarMax）做成了上市公司，年销售额达到60亿美元，税后利润13.7亿美元。这家创立于1993年的公司现在已经成为全美最大的二手车零售超市。利根一再强调说：“我们不是汽车经销商，我们是零售商。” 不管这二者有什么区别，有一点是肯定的：二手车市场确实红火。利根在为汽车定价时拥有一套开创性的方法：他摒弃了行业中常见的“信封背面”（back-of-the-envelope）计算法，也不由管理人员说了算，而是采用一种公开透明的定价方式，通过科学的公式来计算车的价格。卡迈仕借助计算机来确定买入和卖出时的报价。为了尽可能避免二手车行业中一些为人熟知的缺点，卡迈仕制定了一份固定的价目表。而且，卡迈仕的贷款利率和延长保修期也都是固定不变的。销售人员所得到的佣金同样是恒定的，因此他们在推销的时候就不会硬把9成新的宝马卖给只买得起6成新现代车的消费者。 在过去的4个季度里，卡迈仕位于美国19个州的74家销售商店共卖出了30.7万辆汽车，其中大多数都是二手车。汽车的销售数量增长了18%，销售额增长了21%，利润增长率为30%。而在同一年里，美国三大汽车制造商（通用、福特和克莱斯勒）都在以打折和促销的方式来降低新车价格，这对二手车市场造成了不小的冲击。利根采用先进的互联网和数据库系统为旧车交易建立了最尖端的采购比价系统，使自己能够在很艰难的市场中保持2%的利润率。
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