| 【编者按】：对企业来说,
通过传统的规模和范围经济来维持竞争优势将越来越困难。在未来，那些能够促进和支持内部协同、整合分散资源的企业，才能获得竞争优势。《麻省理工史隆管理评论》分析了建立协同的四种障碍及其解决办法，希望能为经理人如何推动协同提供一些有益的思路。 如何建立协同优势 |
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| 对跨国企业来说,
通过传统的规模和范围经济来维持竞争优势将越来越困难，企业必须探寻新的竞争优势来源。那些促进和支持内部协同的跨国企业，将更有能力对其遍布全球的子公司和部门的分散资源和能力进行整合，从而取得新的范围经济优势。 问题是内部协同不仅难以获得，而且难以被理解。然而，联结管理行动、障碍和跨国企业内部协同、价值创造的框架，可以帮助管理者理解这种概念。 通过内部协同进行价值创造 企业不应为了协同而协同，而应该在能收获经济利益时才进行协同。协同获得的收益主要有以下的五种： ◇ 通过最佳实践转移以节省成本； ◇ 通过其它子公司同事的建议结果以作更好的决策； ◇ 通过共享子公司的专业知识和产品来增加收入； ◇ 通过联合与经验借鉴进行创新； ◇ 增强涉及分散单元的集体行动能力。 内部协同的四个障碍 尽管最近研究表明协作可能是人类的自然倾向，但跨国企业的协同不会自动形成，并常常会形成阻止个体加入到本该协作的行动的障碍。因此，首要任务就是识别障碍及成因。 ◇ 第一个障碍：不愿向其它人求助和求教。 员工不愿向其它单元寻求协助主要有几个原因。有时是单位的标准鼓励独立处理问题。另外，正式和非正式的奖励体系给英雄式的个人努力分数要比协作的高。有些员工不相信其它人可以求教，对自己团体过高估计，对组外成员低估。 ◇ 第二个障碍：无力寻求专家协助。 甚至当员工希望在其它业务单元或区域公司寻求协助时，他们可能不能找到或搜寻成本大于收益。在庞大而分散的跨国企业，这种大海捞针式问题产生重大协同障碍：有人知道问题答案，却几乎不可能把专家和求助者联系在一起。 ◇ 第三个障碍：不愿意提供协助。 在某些情形下，问题出在潜在的协助提供者，而不是寻求者。一些员工很勉强去分享他们所知，或者直接拒绝提供协助。子公司之间的竞争会破坏人们合作的动机。 ◇ 第四个障碍：不能共同工作和转移知识 员工期望共同工作却不易转移知识，是因为“门外汉”问题。即问题中的知识性质，需要具有相关知识才能相互理解。因为这样的困难，相比较明确或通用的知识而言，转移默许或特定的知识很可能是烦琐的，需要花费更长时间并因此花费更大。 促进协同的管理杠杆 潜在克服协同障碍的管理方法主要有三类：  ◇ 领导力、共同价值和目标 领导力、共同价值和目标可以减少不愿意去寻求和提供协助的现象。当领导通过的共同价值和统一目标进行团队工作，这样重要的协同信号，使员工很可能有动力去寻求和提供协助。然而，这个方法不会提高员工寻求协助和共同工作的能力。宣扬协同的领导可以激励团队，但不能仅用言语帮助团队找到专家或使他们卓越地共同工作。因此，这不是跨国企业有效协同的充分条件。 ◇ 人力资源程序 招聘和晋升标准也会减少不情愿去寻求或提供协助的现象。通过选择那些具有寻求协助和提供协助倾向的工作候选人，组织将逐渐充满了热衷协作工作的人。同样，公司将协作行为作为晋升高层的标准，能确保高层团队中体现协作行为的领导逐步增多。另外，这样的晋升标准也传达一个强有力的信号给那些竞争领导位置的员工：没有合作倾向的将可能会离开公司，从而确保规则的持续性。最后，要使晋升和激励手段出现效用，公司需要改变年度绩效考核标准。 ◇ 横向的跨单位机制 如果问题是无力寻求协助，那么最有效的方法是：培养联络者、开发区域专家列表的电子黄页、开发可以让员工识别公司最佳实践的标杆系统。如果问题是不能共同工作以转移知识，有效的方法是：在不同单元员工之间培养紧密的专家关系、以及开发正式的交互单元团体和委员会。 某些跨国企业四种协同障碍都很高，而有些企业只存在一或两种。因此最重要的首先是诊断哪种障碍引起哪种问题，并根据不同的障碍选择不同的解决方法。  协同的潜在风险 协同虽然可以创造价值，但是也存在一定的风险。缺点之一就是造成协同过度。员工在协同提倡者的推动下，参与各种各样的会议，却解决不了任何问题，这种协同只会损害企业的运营。为了实现组织协同，管理层必须对个人和业务单元之间进行管理平衡，包括要明确由什么人来负责什么。 协同的中心作用 协同的重要性直接关系到企业的使命，以及企业存在的理由。有种观点认为，公司形成是为了让人类获得协同，而这种协同是单个人不能获得的。如果组织的真正目的在于获得协同，那么，主管人员更应该聚焦如何培养内部协同。特别在基于传统的规模和范围经济优势正在快速递减的这样一个时代，成功开发协同可能是跨国企业获得和维持领先的关键。
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