协同创造价值 |
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| “2+2≥5”，这是对协同效应最通俗的解释。自1960年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化企业的协同效应主要表现为：通过企业文化、人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。 作为多元化企业重要的价值所在，华润一直在大力倡导和推动协同。2001年8月的集团第二期高层培训，华润明确提出了将协同作为指导集团行业战略的主要原则之一。2002年8月的集团第四期高层培训，华润将学习型团队的综合资源整合能力作为自己的核心竞争力，这种综合资源整合能力源自于华润的企业文化、核心价值观、战略、企业形象、管理能力等多种支持因素的动态组合，其实质是追求多元化企业协同效应；2003年2月的集团第五期高层培训上，华润经理人进一步就“协同”进了专题研讨，重点研讨了协同的层次、机会、基础、原则等内容……在实现“再造华润”战略目标的过程中，华润对协同的认知境界不断提升，实践水平步步深入。协同成为华润人思考得越来越多的关键词之一和华润充分发挥多元化优势的突破口。 总部价值引领战略协同 华润作为一家多元化控股企业，多元化和控股的性质决定了集团总部在创造协同效应方面能够发挥重要的作用。集团总部通过前瞻性和有组织地对文化理念等软性资源和业务项目等硬性资源的支配和运作，使公司的整体价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和，带来各利润中心独立经营时不可能获得的价值。 总部价值产生协同效应的途径之一是文化协同，这是整个集团通过共同的使命、战略目标、理念和价值观等文化因素的取向一致所产生的协同。从华润庄严使命、“再造华润”战略目标等的郑重提出，到业绩文化、团队致胜等观念的不断深入人心，华润特色的企业文化虽然不创造直接的、有形的经济效益，却是多元化企业协同的最高层次的体现。对外，它通过加强对华润企业形象的管理，力求让客户、社会对华润有整体鲜明的认知，使华润各行业、各利润中心能共享集团整体形象价值；对内，它能够在战略目标、理念和价值取向一致基础上建立统一的企业文化，将全体华润人凝聚起来，为共同的目标而奋斗，在此基础上形成的相互理解、相互配合、相互支持、相互激励，从而产生巨大的能量，形成良好的企业氛围和达至无边界沟通的境界，推动公司迅速进步。 作为传播华润文化的重要平台，《华润》杂志、集团网站等企业内部媒体在创造多元化企业文化协同效应方面进行了持久的探索。例如，有利润中心在招聘专业人才的过程中，开始的时候由于薪资等条件不能取得一致意见而受阻，但随着对方对通过《华润》杂志越来越深入地了解华润文化，原先的犹疑被消解，为华润的文化所吸引而顺利加入华润企业。这样的案例还有很多。内部媒体虽然本身不能创造有形的财富，但却通过对华润文化的不断提炼和传播而创造了无形资产，它把华润文化的各种要素凝聚为价值观念，把短期的商业行业转化为长久的人文价值，从而改善了公司价值创造的生态系统，使公司的经济层面利益与文化利益有了良好的循环。 总部价值产生协同效应的途径之二是品牌协同。华润企业品牌和一系列的产品品牌，是华润最大的无形资产，也是企业竞争力的集中体现。当这些经过华润历史长期积淀所形成的资源可以被同时并且无成本地应用于所有利润中心的业务发展之时，华润的品牌协同效应就发生了。 华润的品牌协同效应首先是以“华润”二字为内涵的企业品牌所产生的协同。作为一家历史悠久的企业，“华润”二字意味着卓越的商誉和实力。对集团所有业务单元的业务拓展都产生正向的推动作用。通过多年的用心经营和文化积淀，华润还创造了“雪花啤酒”等一系列拥有市场影响力的产品品牌，它们的美誉度对华润其他产品品牌具有正向的协同效应。通过在不同的品牌上传递“与您携手，改变生活”这种华润所有企业一致的精神追求，使得消费者在心理认知上对华润所提供的产品和服务产生协同，扩大了华润在市场上的影响力。 总部价值产生协同效应的途径之三是财务协同。这是华润在不同业务之间实现现金流的协同。例如，依靠零售行业形成的净现金流，对其它需要大量现金的行业形成支持；利用不同业务组合的发展阶段、发展周期的不同，产生业绩方面的协同效应，保持华润长期稳定增长；利用集团统一融资的优势，降低财务成本，节省财务费用。在实现“再造华润”战略目标的过程中，华润通过香港这个融资平台，源源不断地为国内的并购重组及行业扩张提供充足的资金支持，从而可以不断地展开大规模的并购活动，进行整个行业的重新整合。整合中，不断将成功的做法推广、复制，产生了综合资源整合能力这一独特优势。 2005年5月，华润成功发行企业债券，这是华润在国内资本市场上集团层面首次直接融资。2006年3月，华润又一次成功发行30亿企业债券。2006年3月，华润集团与中国建设银行签署《全面合作协议》，总计245亿元等值人民币的意向性授信额度分别分配给了华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润励致等利润中心使用。利用集团优势，通过资本市场筹集到低成本资金，集团为各利润中心的发展拓宽了融资渠道、优化了债务结构、降低了资本成本，多元化企业的财务协同效应得到充分体现。 总部价值产生协同效应的途径之四是管理协同。行动学习、6S管理体系、平衡计分卡、标杆管理、战略五要素分析模型、经理人滚动评价、客户满意度调查、经理人满意度调查等等现代管理工具和思想，经过华润人的实践探索和运用，对集团各个利润中心的发展起到了正向支持的作用，有效地推动了集团整体战略的实施，成为具有华润特色的思想方法、工作方法中的重要基础。 自2003年起，华润将BSC引入6S中，从财务、流程、客户、学习四个维度设置关键指标，由此发展壮大6S管理体系，将其上升为战略管理体系，发挥其在战略管理、资产管理、绩效管理和激励机制等方面的综合管理作用。 2004年在集团第六期高层培训之后，以BSC为框架的6S管理体系开始在华润全面推开。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，职能部室围绕职能定位制订工作地图，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。 从2003年起，集团连续开展客户满意度调查工作。从集团层面出发，把客户满意度作为华润战略的逻辑起点和利润中心战略细化和执行的切入点，形成一种制度上的导向，推动了各利润中心对此的重视程度，提升认识，形成客户导向的华润管理文化，从而真正实现通过提升客户满意度来提升企业价值。 知识共享创造协同优势 西方企业发展史表明，早期的竞争优势主要来源于效率，也就是通过使用外部资源的效率方面来获得竞争优势的；然而近10多年来的竞争优势则主要是通过价值创造，也就是通过知识等无形资源在内部的共享和利用、进而内部组织能力的提升而获得竞争优势。同单一行业的企业相比，多元化企业更有条件在企业内部建立从资源到文化价值的共享，从而降低经营成本，提高运营效率和盈利水平。 通过行动学习实现在战略制定、推进执行等方面的经验协同。从2001年至今的五年中，华润持续不断地开展了八次高层培训，始终围绕着“战略”这一主线，形成了集团的整体战略和利润中心的竞争战略。八次高层培训不断深化，为华润向学习型组织转变迈出一大步。研讨、培训、行动学习、互动等已经成为华润文化的一部分，战略五要素、差异化、低成本竞争、市场细分、ROE等许多词汇已经成为具有特色的华润语言。凝结着华润人集体智慧的管理理念通过行动学习，得到了很好的推广和动用，为多元化企业创造了价值。 通过组织优势，聚焦多元化企业具有共性的管理领域，实现最佳实践分享。例如，华润电力的低成本竞争、常熟模式；华润啤酒的蘑菇式发展、华润深圳的万象城模式；新之城模式、以及三里屯、时代广场、木棉花等商业物业的创新；五丰行的内地屠宰模式、华润万家的Olé模式、华润水泥的纵向一体化水泥经营模式、华润励致的华晶收购模式、华润石化的内地燃气业务模式等等，贯穿在这些模式之中的商业创新思维对集团所有的利润中心都具有重要的启发借鉴意义。2005年9月，集团在华润电力常熟电厂组织了华润集团工程项目管理经验分享会。通过知识协同，有组织、有意识的总结、提炼、推广、鼓励集团生意模式中的创新因素，华润不断颠覆自多，打破传统，创新文化成为华润发展壮大的核心力量。 对内部流程、信息管理、客户资源等方面的共享。华润通过建立集团内部服务、流程、客户资源、商业信息、政府关系、内部经验、资金支持、IT系统和后勤支援服务等方面的共享机制，降低了利润中心的发展成本，推动利润中心战略目标的较快实现。不同的利润中心开展相同业务流程的协同，使其更专业化、效益更高，如在地产业务和零售业务的客户资源共享；万象城、华润时代广场等集团商业物业在技术、知识和经验等方面的共享；华润置地和华润营造、华润水泥等利润中心在设备采购、工程招投标等方面的信息共享等，内部资源的共享和协同为企业创造的价值，提升了企业的竞争力。 基于商业价值链的业务协同 多元化企业基于商业价值链和生意逻辑的业务协同，使企业内部资源交换效率高于社会效率，由此降低边际费用，提高整体运营效率，甚至产生新的生意模型，是多元化企业特有的内部优势。正是基于这样的理论基础，华润在发展和壮大的实践中，不断地通过打造协同力，创造新的生意模型，发挥整体优势。 华润展开业务协同的理想路径是，在业务组合中，找出最有推动力的业务，由它带动协同，使其他业务从中受益。这个发动机，应该是在整个业务链中最靠近客户端的业务。几年来，随着认识的不断深入和业务的不断成熟，华润基于商业价值链的业务协同有声有色，如火如荼，涌现出诸多成功的案例。 华润中心·万象城是华润发挥协同优势非常典型的一个案例。从项目启动阶段赴北京华润大厦、上海华润时代广场、泰国长春置地等集团内部商业地产项目的学习借鉴，到项目建设运营阶段华润营造、华润水泥、优高雅等业务单元的全情参与；再到招商运营阶段，华润零售在当时SARS阴影刚刚淡去的情况，将ESPRIT在中国最大的旗舰店开在了万象场，华润万家为万象城度身订做了全新的业态模式——Olé超市……整个项目的创作过程就是对协同的最好诠释。 优高雅作为集团专业的装饰、园林设计及施工公司，受惠于集团协同效应，不仅承接了集团内部万象城、华润大厦项目等内部高难度、高技术的工程；利润中心还为优高雅创造了新的商机，使得优高雅成功承接万象城主力店“REEL时尚百货”、恒丰证券、留园餐厅、奔驰展厅等市场化项目，提升了优高雅作为集团地产价值链一环的专业地位和竞争力。 …… 在遵循商业逻辑基础上，以价值链为基础的上下游之间业务通过横向和纵向的联系，华润的主营业务之间已经建立了广泛的协同关系，例如地产业务借助华润零售各类业态的进驻，带动了楼盘销售和提高了租金回报；带动了华润建筑、华润水泥、室内装修等业务的发展；华润电力的燃煤废料成为华润水泥生产原料；华润零售为华润物流提供了生意机会，为五丰行、华润啤酒、华润纺织等消费品提供了销售渠道；华润石化的城市管道燃气带动了地产、零售等业务的发展等等，随着华润各项业务行业地位的进一步确立，华润基于商业价值链所产生的业务协同效应的规模不断扩大，层次不断提升。 战略导向下的大协同 从总部价值创造协同到利润中心业务协同，协同在华润的表现形式多姿多彩。从理念的提倡推广到实践的推进执行，协同在华润不断地开花结果。“再造华润”战略目标已经提前实现，新的战略目标又出现在路的前方，如何进一步发挥多元化企业的价值，是摆在华润人面前一个大课题。 陈新华董事长多次强调，对于华润来说，内部协同特别重要。整个集团要在不断廓清的整体战略的指导下，在遵循经济规律和市场规则的前提下，加强内部协同，增强集团化优势。今后华润要通过协同进一步发挥多元化企业的优势，由此创造更大的价值。协同作为华润的管理理念和企业文化越来越深入人心，成为唱响在华润新征程上的主旋律之一。 在向新的目标进发的征程中，无论是从战略上、从机制上、从组织、从业务上来推进协同，固然是非常必要的，但这还只是一种“小协同”。协同更应该成为一种文化，一种理念，一种大局观。正像一个真正的围棋高手，不会执着于每一颗棋子的位置，而是追求所有棋子组合之下的所形成的态势，华润理想的协同境界应该是一种在大华润文化统摄之下的“大协同“。不拘泥于具体的业务模式，不困扰于局部的利益得失，当协同作为一种理念、一种价值观深入到每一个华润人的血液和骨子里，当每一个华润人都能够把自己放在大华润这个背景之中考量自我，当所有的利润中心和职能单位都能够出现在应该出现的时候和位置，发挥自己应该具有的作用的时候，华润就会实现从“小协同”向“大协同”的超越，协同将会在华润新的战略目标的实现之中创造更大的价值。
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