| 管理视点 |  |
| 创新之十二门道 出售物：开发创新的产品或服务。例如，苹果电脑公司的iPod音乐播放器及iTunes音乐服务；平台：使用司空见惯的元素或建造产生衍生产品的模块。例如，通用汽车公司的OnStar 车内信息平台以及迪斯尼的动画电影；解决方案：创造整合的、客户化的产品或服务以解决端对端的问题。作为一种供应链解决方案的UPS物流服务以及杜邦公司的新型建筑材料；客户：发现客户未被满足的需求或者确定尚未受到应有重视的细分市场。例如，Enterprise汽车租赁公司致力于轿车出租者的代替以及绿山能源公司专注于“绿色能源”；客户体验：通过所有接触点和联系时刻重新设计客户互动。例如户外运动装备零售商CAB的“作为娱乐体验的商铺”理念；价值捕获：重新定义企业如何赢利或者创造新的收入流。例如，谷歌的付费搜索以及百视达同电影发行商分享收入；流程：重新设计核心操作流程以改进效率和结果。例如，操作中采用丰田汽车生产系统以及通用电器的六西格玛设计；组织：改变形式、功能或者企业的活动范围。例如，思科公司伙伴中心网络化虚拟组织以及宝洁公司聚焦客户的前后混合组织；供应链：在原料来源和完成方面进行与众不同的思考。例如，通用汽车小型雪佛莱Celta汽车采用整合供应和网上销售；外观：创新分销渠道或者包括客户购买和使用出售物的地点。例如，星巴克在咖啡店里销售CD唱片和为银行服务的Diebold远程控制系统；网络：创新网络中心智能并整合出售物。例如，奥的斯电梯远程监控系统监控服务；品牌：将品牌引入新领域。例如，维京集团的“品牌风险投资”和作为一种生活方式之象征的雅虎。 |
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——MIT
Sloan Management Review, 2006.Spring |
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为员工购买客户股票 南茜·克拉姆是一家营销代理公司的创始人。在一次年会上，她宣布公司将推出一项称之为“REEF(员工股票基金)”的员工福利计划——该基金为员工持有公司每一位客户企业的股票。 营销代理公司通常通过穿着客户的衣服或者使用客户企业的产品来显示自己的忠臣，南茜的做法则可谓标新立异。这想法旨在激励员工并使其关心客户的生意。“如果客户的股票下跌，那么我们的员工便会思考对此应做些什么。” 南茜向员工直截了当地指出，“我们所做的工作要得到即时地衡量”。 南茜对结果的注重源于25年同客户打交道的职业生涯。最初她只是俄亥俄州电台的一名媒介销售人员，以拉广告为营。多年的客户资源积累使其在1981年建立了自己的公司，并逐渐壮大为一家向互联网企业提供全面营销服务的代理公司。 1990年代末，南茜目睹了新兴上市公司将期权用于员工激励，于是遂萌发了REEF的念头。但纳斯达克的繁荣如昙花一现。2001年早期，许多客户破产倒闭，公司一半的销售化为云烟。 随着公司逐渐壮大，营业额达1600万美元并晋升为互动代理50强，南茜决定实施早已计划的REEF。她向美林咨询，对方的回答是：“这太复杂了”。咨询师认为计划可操作性不高。公司的税务顾问毕马威最初也对这一想法心存疑问。但在18个月的设计之后，南茜为每位员工拿出1337美元用于购买包括宝洁、惠普等客户的股票。同时，为避免所得税上的影响，公司调高了合伙人的报酬。 这一基金的表现略优于回报率0.3%的标普500指数。但好处不仅反映在金钱上，“这也证明了公司是一个工作的好地方。”刚刚加入公司的一位员工如是说。
找到销售短板 如今，客户愈发精明、需求以及产品、服务和解决方案的界限日渐模糊，销售的工作也就愈发难做。时世艰难，销售如何发力？怎样才能做得更好？ 为此我们遍访了横跨17个产业的96家主要公司的111位高级销售经理。他们的东家都有着强大的销售体系，其中42家位列财富“最受尊敬企业”，有5家公司还是“销售力杂志”评出的15强。经理人被要求在一个包括收入、利润、客户发展和保留的矩阵中评估、描述所在销售团队的管理能力、流程质量和销售技巧和组织文化。 结果并不令人满意。总的说来，尽管处在一流的团队，经理人的激情并未得到充分调动。他们给自己团队的评分平均仅为7分。大约三分之一的经理人给出7分以下的分数，三分之一为7到7.9分，约四分之一为8到8.9，只有十分之一的经理给自己的队伍打出了9以上的高分。这同以往相关研究的结论一致——经理人对销售团队缺乏信心。 优秀的团队究竟强在哪里？除了超强的挖掘新客户的能力这一解释之外，事实上并没有什么唯一的答案。而且，真正的原因在于从流程到技巧的全范围管理的出色能力。 为改进销售组织，经理人必须意识到：销售这架战车上的所有的零部件都要运行良好并且相互巩固。要做到没有短板。比如，将资源全部用于寻找新增长点而没有能力维持——没用。如果经理人仅擅长激励员工而疏于明确阐述战略——同样没用。“销售表现评估”有助于帮助经理人找到短板，着力提高。
奢华中国 去年11月，国际顶级奢华品牌的代表路易·威登在北京国贸开出继上海恒隆广场之后的第二家旗舰店。事实上，1992年就进入中国的路易·威登早已如这些明星一般家喻户晓。另外一家1998年进入中国的意大利品牌乔治·阿玛尼，目前在大中华地区已开有35家独立店面和28个商品柜台，其中30个位于大陆。 在北京、上海等大城市接连开张的名牌旗舰店并非个别先富阶层的专利。据安永国际会计公司的估计，目前中国每年奢侈品销售额超过20亿美元。到2015年，奢侈品销售额年均增长10%，将突破115亿美元，占全球消费总量的29%。如果一个城市白领可以拿出整月的工资购买一件心仪的奢侈品，那么安永对于中国奢侈品市场的估计就不会过于乐观。 成就奢侈品品牌并非一定要有悠久的历史或是非同凡响的来历。尽管常常与路易·威登、巴宝莉和香奈尔等奢侈品牌毗邻而居，诞生于多伦多的“宝姿”品牌每个产品线的平均价位都只有这些大牌的1/3左右。与奢侈似乎还有一步之遥，但这并不影响宝姿成为全球最赚钱的高档服装品牌之一。 香港人陈启泰用12年时间就让它成为全球最赚钱的高档品牌之一。迄今为止，宝姿在全球300余家专卖店中250家设在中国，最好的店面年销售额可超过1000万元。中国市场无疑是宝姿跻身世界顶级奢华品牌的基石。 在定价方面，宝姿结合中国人的心理，制定出一个取巧的定价策略。比如在大陆的定价通常是欧美市场的50%。“我们的目标并不是豪门巨富，而是25岁到40岁的精英人士，目前是以女性消费者为主。”陈启泰表示。为了迎合中国这一最重要的市场，宝姿还根据中国人的身材特点重新制版（如纤巧的收腰）。
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