协同，多元生意逻辑的起点
 
洪杰 等  
“获取协同效应，是多元化公司存在的惟一理由。”若干年前，哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝丝·莫斯·坎特曾如是说。对于华润而言，协同是我们一直在用心演绎的一个故事。当故事不断地深入，参与的角色越来越投入，情节也越来越精彩。华润已经把协同从理念的倡导和研讨，转化为落地生根的意识，创造出实实在在的价值。这其中，华润万家、华润置地、华润营造、华润物流、华润保险等参考协同的当事人，有许多故事，也有许多感受。而面向新的战略目标，如何进一步促进协同、创造更多价值？如何从简单的业务协作上升为生意模式的创新？……华润经理人在继续思考着，行动着。

协同，交流能够出生产力
洪杰/华润万家有限公司营运总监

华润万家作为零售终端，与价值链上下游之间的集团其他业务有较强的协同效应。例如，为了配合万象城的整体形象和经营特点，华润万家专门创新了Olé这个全新的业态。万象城给了万家一个生意机会，万家才有了Olé这个全新的业态，既为我们带来了利润回报，积累了创新的经验，也成为万象城的亮点之一。再例如，华润万家与优高雅签订装修协议，目前万家大部分新店的装修业务都由优高雅来完成的，内部协作的好处是工期有保证，质量有把握。再例如，华创内部的协同，万家在香港的物流、仓储业务全部都交给华润物流来做了，一方面这是华润物流的强项，也可以使我们节省不少精力，可以集中做好店铺这一块。

就集团目前的情况而言，业务协同是关键，实质上操作最多的，最容易见效的，是政府资源的共享和协调。前段时间接到驻深工委电话，询问华润集团在深企业一年纳多少税？对政府和社会的贡献有多大？这使我想到，是否可以整合一下华润在深圳的企业资源，包括纺织、零售、水泥、电力等等。实际上在珠海，在许多其他地区也有类似情况，华润的企业产生了很好的社会效益，有很好的社会形象和口碑，那么华润其他的业务再进来的时候，如果能够利用好这些资源，也比较容易获得政府的支持。在华润内部，大家业务各不相同，但是对外的时候，大家只有一个名字，那就是华润。

怎样更好地促进协同？我觉得为经理人建立一个交流的平台很重要，交流能够出生产力，像集团的经理人年会就是一个非常好的交流方式。事实上集团内部、各个利润中心有许多资源和信息，因为缺乏足够的互相交流和了解，有时候办事情、做业务就会走回头路，花不必要的力气。很多生意机会，也因为不熟悉人、不了解信息而错过了。协同，首先可以建立一个区域经理人沙龙，交流经营管理方面的体会，分享各方面的信息，增进相互了解。当然长远看还要从集团层面建立一种促进协同的机制，通过合理的评价指标来促进协同。

要协同，更要市场化
吴向东/华润(深圳)有限公司总经理

万象城是充分体现协同效应的典型案例
集团这些年一直比较强调发挥多元化企业的协同效应，集团内部协同也比过去有了比较大的进展。原来是被动的，现在变得主动起来；原来是靠行政命令，现在更多是市场推动的；原来是简单、低层次的，现在协同的空间和深度上在不断提升。协同正在成为华润核心竞争力的一个重要方面和提升企业价值的重要方式。

华润中心·万象城是集团内部协同一个非常典型的案例，整个项目从规划设计直至正式运营，这种协同体现在很多方面。

万象城项目正式启动之前，我们先后走访了北京华润大厦、上海华润时代广场、泰国长春置地等集团内部做商业地产的利润中心，希望通过学习他们的经验和教训，少走弯路。他们也都毫无保留地告诉我们，最后这个目的也圆满达到了。

建设阶段，华润水泥供应了水泥、混凝土；上润创进供应钢材；华润建筑是项目的总承包；优高雅承担了装修工程；华润运达提供了办理工程责任险的专业服务……通过集团内部的不断协调和充分合作，各家利润中心都保质保量按时地完成了任务，保证了万象城的按时开业。

招商和营运阶段，集团的零售业务都积极地支持和参与，在当时形势还不是非常明朗的情况下，ESPRIT答应在万象城开一个中国最大的旗舰店，对我们是一种非常重要的支持。华润万家专门为这个项目创作了一个全新的业态和品牌，Olé店。这种创新的精神也是非常难能可贵的。

总的来说，万象城项目的建设过程中，集团内部凡是能够与万象城业务有联系的，都产生了业务联系。协同的质量比较高，符合生意逻辑本身，也创造了明显的价值。大家都从这个协同中获得了好处，形成了多赢的局面，总的来说是满意的。

进一步发挥协同优势
协同的过程中，成绩有目共睹，当然也会有一些困扰。从集团的角度来看，大家是一家人。但从市场的角度来看，大家就是甲方和乙方，甲方永远会觉得乙方做得还不够好、要的钱太多、时间不够快；反之亦然。这是由市场竞争的压力所决定的。

经过一年多的成功运营，华润中心·万象城已经形成了颇具竞争力的商业地产运营和管理模式，以其为代表的“都市综合体”受到了业界的认可，也成为集团商业地产未来重点发展的生意模式。有过去的实践经验作基础，协同已经成了大家发自内心的自然而然的愿望。我相信今后更积极主动、更深层次上的协同会变得更容易，效率也会更高。我们也对未来的协同抱有更高的期望。

协同要讲条件和原则
我认为，集团内部的协同是需要具备一些条件，遵循一些原则的，不是说都是集团的业务，就一定会产生协同。首先，参与协同的业务必须存在供需关系，从商业规律和市场逻辑上必须具有可协同性；第二是大体上要朝着市场化的方向发展；当然，从集团的层面，从长远的角度来看，对那些具有战略意义的业务进行培育，希望他能够发展起来，那么互相之间的促进、暂时的某种牺牲，都是值得的。第三，不要为协同而协同，应该用市场化的原则来衡量和检验，要真正能够为股东创造价值。

协同给机会，修行靠自己
吴秉琪/优高雅有限公司总经理

内部协同提升了优高雅的市场价值
华润营造装修业务重组之后，集团几乎所有利润中心都给了优高雅生意机会。比如，华润万家店铺装修就是优高雅的一项主要业务，为我们提供了一个相对稳定的业务来源。优高雅在内部市场化招投标中，同等条件下享有业务优先权，不但降低了优高雅的进入壁垒，还给了优高雅培育业务的过程，真可谓“扶上马，送一程”。

内部协同提升了优高雅的市场价值。与华润万家的内部协同业务模式通过复制成为市场化的零售店铺装修模式，进而为客户提供零售店铺专业化设计、布局、施工、材料替代等一整套装修业务服务方案，使优高雅从一个简单的装修施工单位逐步向一个专业化装修服务方案提供商转变，成为优高雅新的发展契机。目前，优高雅正凭借这个工程资质，积极参与沃尔玛、家乐福零售店铺的装修工程招投标，并得到了他们的青睐。

内部协同降低了业务双方的经营风险。一方面使优高雅规避了业务来源、工程回款等很多风险，另一方面协同中业主专业化的要求、集团内部市场化的标准使优高雅得到了专业化训练，这种锻炼、培训和严格要求，培养的不是“温室里的花朵”，使优高雅到外部市场搏杀的能力增强了、机会增加了，可以经受得住社会市场的风霜雨雪风险的考验，提升了集团要求的真正的企业价值。同时，内部协同也大大降低了业主的工程质量风险、工期风险和法律风险。

协同实现集团、业主和自身“三赢”
集团内部既要讲协同，更要讲内部市场化，一定要分清朋友和业务伙伴。在万象城Olé店的装修中，我们按照华润万家愿望，在了解客户、在店铺选址、色泽效果等方面给予更多的建议；配合华润万家营运部门，我们在确保工程性价比和总体设计风格的前提下，进行了大量的深化设计，如大堂、分区、通路等的细化设计，开展了一系列材料替代，从而使万象城Olé店的装修成为一个高性价比的工程。

当然，集团内部协同给的是“登堂入室”的机会，最终能否成功，修行全靠自己。

协同，一家人心态做事
张大为/华润建筑有限公司总经理

华润中心一期是集团在深圳，乃至全国规模最大的商业地产投资项目，其重要性不言而喻，而且项目技术复杂、工期紧、施工难度大。华润建筑作为总承包商，高标准地完成了这一项目，获得了广东省优良样板工程奖，而且还将初始合约工期缩短了112天。
为什么能做到这些？就因为我们是一家人。

04年6月，业主提出12.9开业的目标，我们主动放弃EOT（工期延长申请），不讲条件，克服困难，全力赶工。开展“大干150天，确保12.9开业”的劳动竞赛。全体员工停止节假日休息，每天工作到晚上十点半；最后一个月，加班到凌晨两、三点，甚至通宵的日子里，营造管理层也始终坚守岗位。开业典礼上，所有身着蓝色工作服的华润建筑的同事们，都是红着眼睛开怀大笑，眼睛里有熬夜的血丝，有欣慰的泪水，还有如期完工的自豪！

“设计变更、赶工、主材涨价、招商改动”等因素大幅增加了成本，华润建筑把商务问题暂且搁置不谈，以赶工为先。可以设想，如果换一间公司，如果没有一家人心态，就不一定采用这种处理方式。

向业主提出合理化建议，在保证质量前提下，降低成本缩短工期。例如，外墙防水保护挤塑板由50mm改为30mm厚，节省28万元；车道面层由耐磨涂料改为金刚砂地坪，节省120万元；地下室底板施工正处雨季，外防水改为内防水，缩短工期20天等等。

现在，“一家人心态做事”，确保工期和质量，已经成为华润建筑做好集团内部工程的成功经验，并以《项目综合考评办法》的形式固化下来，作为最佳实践在所有内部项目中推广。今后我们还将根据不同项目的特点和我们的专业积累，在深化设计、材料设备选型等方面向业主提供更多的增值服务。

可以说“一家人心态做事”是华润中心一期能够高标准提前完工的根本保证，也是华润建筑体现业务有效协同，提升股东价值的最好证明。

协同的增值效应
吴国华/华润物流百适企业助理总经理

“协同”需要双方在工作上互相信任、帮助、协调和配合，从而产生彼此间的默契及协作效益，才使每项工作不但能得心应手、事半功倍，而且使每个环节更有效率，得到更大的好处。

在内部与外部的运作中亦会存在“协同”上带来的增值效应。从表面看，收货、储仓、执货、送货及回仓退货等各个环节也是独立运作，全不涉及另一环节的操作，但细心一点，就会发现原来各个环节也是息息相关的，而且也会与外部环节，即华润万家有关。如货仓的存货空间已饱和而采购部每天仍不断进货，便会造成一系列连锁式的问题，例如存货量增加、堆放位置问题、分货造成超市门店的摆放问题、滞销产生大量的回仓货及好货变坏货等问题。如双方没有足够的协商、各自为政，没有默契的运作，结果便会把事情弄到一团糟，更甚至会影响公司整体的营运操作及带来不必要的损失。所以在运作的过程中，不但要考虑自身的利益，更要顾及其它相关的人或事。

我们配送中心正如供应链中的中心点，牵引着不同的环节，如华润万家各部门、供货商及运输、销售门店等。如我们不能与各个环节互相维系、配合，便会造成门店的缺货、无效的促销、批发商未能提货、门店未能准时收货等，最终只会令双方在金钱、时间，以及名誉上损失，严重的更会使公司倒闭。但谨记“协同”并不是一朝一夕可以开展的，而是透过双方多次的磨合而逐渐产生出来的。

协同是一种生意模型
田洁/华润保险顾问有限公司总经理

在今天的华润，“协同”已不是个新名词了。近几年来，大家都试图跳出“小我”的思维，在一个“大华润”的开放框架下，来认识和体验协同。可以说，在集团内部，关于要不要“协同”的争论越来越少了，在业务、财务、信息、知识等各个方面，积极研究并实践协同的行动则是越来越多。

集团2006年经理人年会上，陈董在讲话中强调：“在集团内部，既讲适当竞争，更讲协同；在多元化企业里要极为重视内部协同，要针对华润集团的特点，创造出一些（内部协同的）新管理模式和生意模型”，这些话语对于我们华润保险来说，感同身受。

华润保险的前身是1986年成立的运达保险，集团成立这家公司的初衷是“肥水不流外人田”，也就是要追求内部协同价值。从管理学角度看，如果企业从事一项活动的内部管理成本低于市场交易成本，就不应该将该项活动外包。华润既然有这么多企业需要买保险，与其各自分散向保险公司投保，不如集团成立一家保险顾问公司来集中安排，一方面可以利用议价优势和专业队伍，减省保险费用支出，把保险做得更规范，另一方面可以赚取保险顾问费，创造出新的收入来源。作为公司，华润保险目前对于集团的价值，最重要的不是盈利贡献，而是所节省大量的保险费支出以及行政管理费用。以集团逾千亿元的资产来计，每年的一般财产保险费用支出接近2亿元，通过华润保险安排保险，每年可节省1-2千万元的保险费用，除此之外，还可以大大节省集团企业用来专门安排保险、处理索赔的人工成本。

为了创造内部协同价值，设立内部保险顾问公司的企业集团实在不少。这些企业集团既有中资、港资，也有外资。中资的比如招商局、中国粮油、国家电网，港资的比如新世界、和黄，外资的比如怡和、汇丰，等等。这些集团的保险顾问公司，有的是专门为本集团服务的内部保险顾问公司，叫IN-HOUSE BROKER，而大部分则试图或者已经在IN-HOUSE BROKER的基础上发展成为集团重要的业务单元之一。在企业集团内部，真正的协同是市场化的，是可以用商业模式来描述的。IN-HOUSE BROKER的价值是可以从其特殊的商业模式来得到支持的。企业聘用保险顾问，正是为了解决企业与保险公司交易双方的信息不对称问题，因为买的不如卖的精。当然，企业和保险顾问之间也有“委托-代理”的信任问题。但是，保险顾问不同于保险代理（保险代理是保险公司的代表），它是企业的代理人，而不隶属于任何一家保险公司，不单独销售某一家保险公司的产品，而是代表客户在市场上采用招标或询价的方式，选择最好的保险产品。这种商业模式大大消弱了企业和保险顾问之间的信任问题。

信任意味着责任。对于华润保险来说，其生存和发展，是和集团企业的一贯支持分不开的。当听到客户说，“看到你们的名片上也有同一个华润的标志，心里就有底了”，我们的客户经理会感到真诚的信任，同时也会感到沉甸甸的责任。目前，华润保险拥有中港两地的经营牌照，不仅可以服务集团本港企业，而且可以服务集团内地企业。我们知道，要在集团内部作好协同服务，还需要不断提高专业水平和服务能力。华润保险把新世界和怡和保险顾问公司作为学习的标杆，不仅要继续扮演好集团内部保险顾问的角色，而且要不断进取，在协同中前进，发展成为中国保险顾问行业具有领先地位的公司。