| 多元化企业因为众多业务单元的存在，具备了产生更多管理创新的可能性。 从小刀手到大刀队 |
 |
| 郝聚民【集团人事部】 |
| 小刀手乃华润电力常熟电厂的项目采购负责人吴卫东，因其在项目采购过程中出色的议价能力而获得小刀手的称号。小刀手的绝招有三，就是剥皮、去肉、剔骨。2005年第七期高层培训，常熟项目进行经验分享，引起集团内部广泛关注，小刀手开始声名鹊起。为了进一步学习常熟经验，2005年10月，集团专门组织有大型工程项目的利润中心到常熟取经。常熟电厂在兄弟单位面前毫无保留，不仅现身说法，还赠送成功秘笈。各兄弟单位满载而归，并且应集团要求，组织行动学习小组，应用常熟经验，提高自己的项目管理水平。 各单位在应用常熟经验后，项目管理水平普遍有提升，尤其是项目采购管理，因为学习了小刀手精湛的刀法，效果可谓立竿见影。华润无锡燃气就出了一位“唐大刀”（唐黎明副总），而华润锦纶则出了一个“大刀王”（王德广副总）。加上其它业务单元的大刀们，基本可以组织一个华润大刀队了。 大刀队虽然未必都达到小刀手游刃有余之剔骨境界，但仅仅是剥皮去肉也已经大大降低了项目采购成本。再加上项目管理其它方面的改善，一次项目管理经验分享会产生的价值，令人侧目。 从“小刀手”到“大刀队”，其实是将一个业务单元创新的管理技能在整个集团内部协同的过程。管理技能的协同，对多元化企业而言，具有非常重要的战略意义。 业务单元竞争战略的核心议题之一就是如何确立自己的竞争优势或者说形成核心竞争力的问题。而竞争优势也好，核心竞争力也好，其实是一个动态的过程。在市场发育的初期，有需求而没有供应，这个时候就看谁先抓住机遇，进入市场，此时，机会的把握就是第一位的。中国改革开放初期，就面临这样一个需求集中爆发而供应严重不足的阶段，只要能够生产出产品，哪怕是假冒伪劣的产品，都可以赚钱，一部份人就这样先富起来了。但随着市场的发育，竞争日趋激烈，供应大于需求，这个时候，能生产产品未必就能赚到钱，只有那些掌握更有效的生产方式的企业，才能赚到钱。这些企业要么生产同样的产品但成本低，要么同样的成本但质量好，因此具备了竞争优势。不难看出，这个时候，管理技能就是非常重要的竞争优势。随着市场进一步发展，消费需求开始升级，这时候就要对市场进行细分了。此时仅仅具备一般管理技能就不够了，还要有敏锐的市场触觉，企业真正进入了战略层面的竞争。 就中国的大多数行业而言，其实还处于靠一般管理技能就可以获胜的阶段，当然，有些行业已经到了战略层面的竞争，但战略层面的竞争，也是以企业具备良好的管理能力为基础的，否则空有好的市场感觉和卓越的定位，而没有良好的管理能力来执行战略，再好的战略都是空中楼阁，炫目归炫目，终究是不可及的。 多元化企业在管理技能发展方面具有独特的优势，条件是集团层面能够有效地组织好管理技能协同这一过程。管理技能协同，可以归纳为以下五个步骤。 步骤1：不同业务单元进行管理创新 管理技能的提升来自于不同业务单元不断地进行管理创新和探索。因此，多元化企业必须鼓励各个业务单元进行管理创新，形成一种崇尚创新的文化氛围，并有相应的制度支持。 集团层面对于业务单元的管理创新，必要时要提供具体支持。如提供专家意见，帮助联络外部合作单位或专家资源等。 步骤2：评估筛选管理创新项目 集体层面必须有专门的部门对各业务单元的管理创新定期进行评估，从中筛选出有推广价值的管理创新，并对经验和成果进行系统的总结。 当然，集团在选择管理创新项目时，也可以适当考虑配合集团层面的战略主题，如集团推行成本管理，选择的项目最好也是成本管理相关的，这样会增加管理创新项目的吸引力，但不能因为配合集团战略重点而忽视了那些真正有价值的管理创新项目。 步骤3：在集团层面进行最佳经验分享 对于选定的管理创新项目，集团要组织最佳经验分享。分享的方式可以是组织专题研讨会，也可以是现场经验交流会等。当然，集团还可以通过人员流动的方式，进行经验分享，如将有经验的管理人员调到其它业务单元，或者从其它业务单元派人进入实施管理创新的单位，学习掌握相关的技能。最后，集团层面还可以将掌握管理创新的经理人或专家组成一个专家网络，其它业务单元可以方便地找到他们进行咨询。 步骤4：业务单元应用并完善最佳经验分享成果 各业务单元分享管理创新的成果后要将这些最佳经验用到自己的企业管理过程中。在应用的过程中，一般都会结合自身实际进行调整和提升。很多业务单元同时应用管理创新成果，可以有效地验证成果的有效性，并从各个角度对成果进行完善。这是一个集体进行的进一步创新的过程。 步骤5：集团层面将最佳经验进行标准化和制度化 集团层面对于各个业务单元应用最佳经验的情况要进行跟踪，在广泛调研的基础上形成一般性的管理方法或原则，并进行标准化和制度化，以将成果固化到企业的管理程序中去。 接下来，集团层面的相关职能部室应该引导或要求各个业务单元应用这些标准化制度化的管理程序，从而提升各个业务单元的管理水平。 经过这样的五个步骤，发生在个别业务单元的管理创新，就成为整个集团的管理创新，个别经验就转化为组织整体的能力。 在一个不断加速变化的经济世界中，变化速度本身成为了一种竞争优势。多元化企业因为众多业务单元的存在，具备了产生更多管理创新的可能性。集团层面通过有效地在不同业务单元之间分享彼此的管理技能，从而获得比单个业务单元更快地进行管理变革的能力。 这种管理技能的协同，因为长期以来对业务协同的强调而被忽视了。对于那些本来就相关性不强的多元化企业，与其费尽心机的寻找业务协同的故事，不如真正将这种管理技能协同进行到底。
|
