2003年8月，一家名叫“苏州华润燃气”的公司宣告成立，他们的生意是先铺设好管道，再找好石油气源，为当地居民提供高效清洁的城市管道燃气。这间华润石化属下公司的成立，这也意味华润正式进入内地管道燃气行业。一个新的生意模式确立起来。

再造华润，再造生意模式
在某一件有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金，这就是生意模式的本质。简单地说，生意模式就是一个企业究竟靠什么来获得利润？怎么赚来、以及怎样才能赚到比别人更多的利润？

无论是位于中国某个村镇上的小卖店，还是位于西雅图的微软公司这样的企业巨人，都拥有自己的生意模式。生意模式是一个企业如何运作生意的方式以及为什么能赚到钱的经济逻辑，企业的战略、组织、市场、产品、品牌、技术、渠道等要素都通过它来获得定位和整合。生意模式的优劣直接关系到了企业在竞争中的成败。处于同一个产业或行业之内，单从生意概念、核心能力或实现方式等角度看似相同的企业，为什么有的企业业绩长期徘徊不前，有的企业却在上升轨道上迅速发展，背后的原因多半与能否找到一个好的生意模式有关。

哲学上说，肯定的事物一定会同时包含否定自己的因素，否则它自身就不能获得发展。这个道理可以用来解释模式与创新的关系。模式的背后，有一个稳定、完整的逻辑的支持，不稳定、不完整，自然称不上是模式。创新打破了旧的模式，产生了新的、更有生命力的模式，新模式稳定下来成为“模式”之后，又需要面对创新，对于企业而言就是要转型。所以，模式本身的内涵包含着创新，企业需要找到自己的生意模式，更需要创新，创新是一个企业基业常青、持续发展的根本所在。

回顾华润过去几年走过的道路，在实现“再造华润”的战略目标的过程中，华润人不断突破旧模式，不断创新，创造了一系列具有竞争力的新生意模式。华润电力从一个徐州电厂，发展成为超过1000万装机容量，遍布全国10个城市的大企业；华润啤酒从一家地方性啤酒厂，发展成为中国啤酒行业的领跑者，“雪花”啤酒从区域性小品牌，发展成为中国年销量第一的全国性品牌；华润的地产业务经过重组后找到新的生意模式，一跃成为中国前5名的地产公司；超市业务与华创的物业、物流、纺织、食品一起，逐渐形成以零售带动分销的生意模式；华润还将建筑、装修、家具进行了整合，重新定义建筑业务未来生意模式；华润的水泥、混凝土、预制件业务经过重组，初步形成了垂直一体化的商业模式。此外，诸如以“万象城”为代表的都市综合体模式；华创物业的新之城模式；以及三里屯、时代广场、木棉花等商业物业的创新模式；五丰行的内地屠宰业务模式；华润万家的Olé店模式；华润励致收购华晶的模式；华润石化内地燃气业务模式等，它们都是华润把创新作为生存、发展、壮大的核心，鼓励创新文化，不断向自己传统经营模式进行挑战的成果。

华润的生意模式新定义
生意模式表现了企业获取财富的各个组成部分之间的平衡关系，创新的本质在于将构成生意模式的因素进行重新组合和定义。2001年，华润“集团多元化、利润中心专业化”的战略原则得到明确之后，为利润中心生意模式的重新定义确立了一个大框架。利润中心在坚持专业化经营和“做行业”的战略思想的指导下，发展战略逐渐清晰起来，华润人的创新精神得到了充分发挥的空间，一系列新的生意模式繁花似锦，提升了企业的价值，找到了新的增长点，促进了华润的顺利转型。

各利润中心的行业特点和历史情况，决定了这些生意模式大致沿两条路径促使企业实现转型：一是从做贸易转为做实业，进而做产业，例如华润水泥的“二点一线”发展模式、华润励致收购华晶的模式、五丰行的内地屠宰模式等；二是从没有任何行业经验做起，由策略性投资项目发展起来，例如华润电力的“低成本”战略、常熟模式、华润啤酒蘑菇式发展模式、华润置地的万象城模式等等。

在构成生意模式的三个组成部分——外部现实情形、财务目标、内部活动——之中，外部环境在许多时候起着主导作用。华润总体的转型是带动各个利润中心生意模式转型的源动力。例如华润石化，1990年代以前，华润石化从事的是油品和化工品代理，做大宗贸易，坐在办公室里收钱，很少具体接触到商品。之后，受集团总体转型的影响，华润石化也面临着业务模型的转变。石化发现建立一个很好的终端环节、分销渠道，再到建立品牌已经成为石化继续发展的当然路径选择，经过不断的努力和创新，今天，华润石化终于找到了一条较为清晰的路子。其实，从代理——自营——经营加油站和油库，再到内地燃气业务的发展，华润石化的生意模式的创新过程有着明显的华润集团整体转变的缩影。

华润石化生意模型成功转型的过程，有许多值得思考的地方。首先是有华润贸易代理时期留下的业务基础，为转型提供了平台；第二，从自己最熟悉、最有利的环节做起，顺着产业链渗透，逐步扩大到产业链的各环节，保证了企业实力和业绩的稳步扩大；第三，做行业才是永续生意。除非这个行业消失，否则生意永远存在。因此，以做行业为目标的生意模型，才是最高明的生意模型；第四，借助资本市场的力量，改造机制、获取资金、提高业绩，达到做强做大的目的。

生意模式的创新决非静止和一劳永逸，而要根据形势发展不断地寻找新的突破和平衡。华润电力的发展历程，为生意模式这个涵义作了很好的诠释。今天的华润电力源起于多年前华润参股华能的一项策略性投资，之后经过了从企发部培育，到成立电力投资管理部，再到成立电力控股公司，最终成功在香港上市。在华润电力发展历程中每一个关键时刻，集团都能适时地调整定位，将电力从一项策略性投资一步步转变为主营行业来经营；华润电力及时将自身角色从做纯粹的投资者调整到做独立发电商上来，观念转换带来对整个生意、行业、管理思想上的转变，形成了后来华润电力经典的“低成本战略”发展模式。生意模式的成功转型将企业带入上升轨道，今天华润电力已经成为香港上市发电公司中增长最快的独立发电商之一。

华润雪花啤酒的“蘑菇战略”与华润电力有异曲同工之处。华创于1993年收购雪花啤酒之后，华润啤酒业务的重大转折是从在引入策略投资者（全球第二大酿酒集团——南非SAB公司）开始的，通过与SAB合作，引入对方先进的酿造、包装及现代化生产体系，华润获得了行业经验，在一个自己以往并不熟悉的行业里迅速崛起。华润电力和华润雪花啤酒的发展模式证明，缺乏行业经验并不表明做不好这个行业，关键是要找到一个优秀的生意模式，再加上一支优秀的经理人队伍，想象力与执行力相结合，就能够为企业找到发展的突破点。

发挥多元化企业的优势
多元化企业具有能够通过行业间竞争优势的转移获取更高利润；通过资源、流程、知识、经验和文化价值的共享来获取更高利润；以及通过内部协同，不断挖掘业务之间能够形成协同效应的价值等优势，其生意模式的创新，由于能够将这些因素不断进行有效组合和重新定义，比专业化企业有更有竞争优势，更能发挥自身的价值。

以“万象城”模式为例，可以看出，华润的生意模式创新，充分体现了多元化企业的特点和优势，成为企业的核心竞争力所在。一是多元化企业协同效应的优势。万象城发展过程中，既对华润营造、华润水泥、华润万家等集团其他行业产生了协同效应，又对地产板块内部的业务产生了协同效应。二是充分利用了集团各方面的资源，例如品牌形象、资金、人才、客户、渠道网络等，这些要素整合之后还产生了新的优势；三是形成了外人难以模仿的优势，比如规模优势、综合性优势。

通过万象城模式等一系列的华润创新型生意模式，我们还可以看到，所谓好的生意模式，应该具有三方面的特质。第一，是有行业前景吸引。通过捕捉当今中国消费趋势下新的市场机会，合理设置商业元素，最大限度地将消费者的潜在需求开发出来。二是自己有能力。行业吸引力强，不代表自己有能力去做，更不代表项目的必然成功。必须有一个优秀的经理人团队，拥有高度专业化的能力，生意模式才有成功的可能。三是股东满意。这里的股东满意，包括了是否符合集团的发展战略、是否有助于多元化企业协同效应的产生，是否带来了满意的回报率等等。只有上述条件同时具备，才是一个好的生意模式。

置身于迅速变化的竞争性行业，面对新的竞争形势和新的战略目标，对于华润来说，不断创新是何等的重要不言自明。在今年的经理人年会上，集团领导再次将生意模式的创新作为一项重点工作提了出来。回顾和剖析华润过往的创新之路，我们期待勇于打破传统、颠覆桎梏、超越自我的华润人在明天创新之路上做得更精彩。

［本刊 宋贵斌执笔］