创新生意模式的华润式解读
 
 
细细数来,这几年华润所贡献的新生意模式可以开出一个长长的清单。无论是老业务的“重装上阵”,还是新业务的拓荒进取,不固步自封,不孤芳自赏,不断地体味生意,加深对市场的认识,不断地挖掘商业价值链的内涵,是这些模式的共同特点。以下由相关利润中心同事撰写的这组文章,是对那些创新的生意模式的另一种解读,讲述创新历程背后的故事,分享他们关于创新的经验体会,以及对明天进一步创新的深入思考,字里行间,我们又一次感受到了华润人敢于颠覆自己、打破传统的创新意识与追求卓越的创意和激情。

华润石化燃气:用心走好每一步

自2003年10月取得第一个管道燃气项目至今年6月,我们共取得了二十一座城市燃气项目的特许经营权。两年多来,虽然我们经历了许多挫折,承受了无数次的冷遇和质疑,但也因此换来了成功的喜悦。回顾燃气业务的成长之路,许多往事仍历历在目,仿佛就在昨天,令人回味。

迈出第一步——苏州项目
2003年6月当我们尝试进入内地管道燃气市场的时候,周围已经是群雄并起、狼烟滚滚的局面,几家主要竞争对手都已经有十年左右的经营经验。面对激烈的竞争环境,对于我们应如何进入市场,内部产生了两种意见:一是认为市场机会稍纵即逝,应不惜代价取得项目,迅速进入市场;二是认为不能盲目进入新行业,应选择优质项目作为切入点,务求首战必胜。经过激烈的讨论和意见交锋,我们最终选择了后者。

苏州华润燃气项目的成功,为华润燃气业务的发展提供了大量的人才和技术支持,增强了我们发展燃气业务的信心。

迈出一大步——成都项目

2004年10月我们参加了成都燃气项目的招标工作。因项目标的比较大,是石化有史以来参与的最大单一投资项目,每个同事都清楚这个项目的成败对燃气业务的未来意味着什么。因此在准备标书期间,大家的讨论最热烈、最尖锐、火药味也最浓。由于当时燃气业务尚处于摸索阶段,还没有成为石化的发展战略,假如成都项目投资失败,我们的燃气业务将会面临怎样的后果?不由得令我深思。经过全体同仁的拼搏和集团领导的支持,成都燃气项目成功中标。目前,无论是规模还是盈利能力,成都燃气都在国内省会城市中名列前茅。

成都项目告诉我们:一个项目特别是重大项目的成功,不仅需要智慧和勇气,还需要团队的无私奉献精神。

一个信念——做实才有希望
在进军燃气市场的过程中,数家在行业内有一定知名度的企业主动提出与我们合作,并且表示可以由华润控股。虽然这些企业的经营效益和管理水平并不理想,但它们毕竟起步早、规模大,而且已在香港上市。这对刚进入市场,急切盼望快速发展的企业来讲,无疑具有很大的诱惑力。特别是在当前取得每一个燃气项目都十分艰难的情况下,有这样的企业主动上门更是求之不得。但按集团领导“做实、做强、做大、做持久”的要求,我们多次告诫自己不能盲目追求做大,更不能昙花一现。事实证明这些盲目扩张的企业已逐渐陷入管理混乱、效益不佳的困境,而我们投资的燃气企业则都保持着强劲的增长势头。
通过这几年收购项目的多次成功与失败,我们深深认识到:只有做实做强才能赢得同行的尊重。

一句话——用心走好每一步
华润燃气已经从一个充满好奇渴望长大的孩童,成长为一个朝气蓬勃满怀理想的青年。只要我们用心走好每一步,持之以恒,不断探索燃气业务的创新模式,我相信华润燃气事业的明天会更好。
[王传栋/华润石化(集团)有限公司副总经理]

华润水泥:“两点一线”建立区域领导地位

在不少人的眼里,“两点一线”是一个区域战略。因为,两点是两个区域,即广东和广西;而一线是指连接这两个区域的西江。但我认为“两点一线”的意义不在定义业务发展的区域范围,而是定义一种生意模式,它是对两广地区水泥行业传统生意模式的反思与突破,是对行业发展规律和区域宏观环境的依归。

从综合成本看,水泥价值链的关键成本要素为煤炭、物流和电力,水泥行业的特点决定了要建立不可复制性竞争优势,占领市场竞争制高点,必须在上述三点的综合条件上占据比竞争对手强的优质资源。在不同运输方式的合理供应半径内,以系统成本最低为目标,寻找和控制优质资源,成为华润水泥业务发展的核心战略思想。而“两点一线”正是上述战略思路的具体体现,“两点一线”是资源、市场和物流条件的组合。

“两点一线”的第一点指华润水泥的主要资源与生产基地——广西西江流域,该地区拥有丰富的优质石灰石资源(探明保有储量超过30亿吨,位居全国前列)、廉价的电力供应。“两点一线”的第二点为公司主要目标市场——珠江三角洲地区,这是中国最大的水泥消费市场之一。“一线”是指西江,中国第二大水路运输系统、两广之间的水路运输大动脉。“两点一线”的基本思路为在广西西江主干道沿线资源条件优越的地区建设大型水泥生产基地,利用西江干流便利的水运条件和依托沿珠三角水网布局的物流中转网络,将资源与市场连接有机联合起来,建立低综合成本竞争优势、占领市场、建立区域市场行业领导地位。“两点一线”的优势,归纳起来就是资源优势、物流优势,综合成本优势。

与国内许多同行一开始就做水泥不同,华润水泥的业务是从商品混凝土开始的。为了摆脱关键原材料水泥、熟料受制于人的不利情况,公司的价值链一步步由商品混凝土走到水泥、再由水泥走到熟料。2001年年底,华润收购了广西区第二大水泥企业——广西红水河水泥。2002年,华润水泥抓住了珠江三角洲旋窑水泥短缺的市场机会,利用其位于珠三角的物流分销系统,迅速提升了红水河的销量,将红水河生产的优质旋窑水泥销售到南粤各地。而当初连接这生产基地与目标市场的重要物流通道就是西江,这是“两点一线”的最早实践。

从2003年初开始,华润水泥开始沿西江寻找大型石灰石资源,并先后在广西的平南、贵港、南宁等地找到了综合条件优越的大型石灰石矿床。2003年以来,依西江而建设的平南基地、贵港基地等大型新型干法水泥生产基地陆续建成投产,公司技术装备水平发生了脱胎换骨的变化,市场份额由约3%提升至约8%,行业地位和竞争力大大提高。目前,公司在两广地区已拥有大型新型干法熟料生产线5条,公司总水泥年生产能力约达1,000万吨,华润水泥已成为两广地区第二大水泥生产企业,“两点一线”战略初具规模。
[余忠良/华润水泥控股有限公司]

常熟华润电力:低成本战略铸就行业地位

出奇制胜,两台变三台
2002年年底,为了抢占市场,常熟华润电力抓住有利时机,充分利用在建公用系统,提前启动二期工程,增设3号机组,并于2005年5月列入国家近期开工计划,目前项目已由中咨公司上报国家发改委核准。据统计,涉及到3号机本身的合同金额仅7亿元(常规单台机组造价为24亿元),大大降低了三台机组的平均造价,同时机组在最缺电的时期投入运行,使公司占领更多的市场空间。

能快则快,抢占市场先机
在2002年8月25日获得建设许可后,常熟项目于9月5日即启动了工程设计,至2003年1月主机、第一批辅机、施工、监理的招标工作全部结束,突破常规的招标速度,大大节约了开工准备时间。在当时施工量还无法确定的情况下,常熟项目与施工单位签订固定费率合同,及早确定施工单位,尽早开工。因为招标工作赶在了国内电力建设的高潮之前,避免工程建设费用全面涨价,节约费用20%以上。

将管理延伸到上家的上家
常熟项目在处理与设计院、供应商、承包商和监理的关系上,时刻坚持以我为主。2003年10月,哈锅同舞阳钢厂签订了原材料采购合同,交货期为2004年2月,为保证常熟公司2004年1月16日吊装受热面的建设要求,利用公司3号机组已确认上马的机会,主动将3号机组大板梁的原材料订货权拿过来,主导由青岛三联钢结厂同舞阳钢结构厂签订了原材料采购合同,并派专人驻舞阳钢厂监督钢材加工过程,至2003年11月下旬,第一批原材料到达青岛三联钢结构厂,为大板梁如期吊装提供了可能。

成本控制从花第一分钱开始

常熟项目设备选型坚持经济、可靠、实用,不断的进行设计优化。如将6kV开关柜设计短路电流由50千安优化为40千安,节省投资约3000万元;在输煤系统的设计中,为了满足3台机组运行的需要,通过加宽输送皮带,加快皮带运行速度,扩大了输煤能力,用一路皮带就满足了全厂的生产需要,减少了总长度近6000米的输煤皮带投资;在取排水盾构施工中,改湿法施工为干法,减少了开挖过程,赶在汛期来临之前,完成跨长江大堤的施工,提前工期2个月。

实施“项目团队”管理
常熟公司创造性地提出所有常熟工程建设的参与者都属于一个“项目团队”的理念,协调好包括设计、制造、施工、监理诸多方面的供应商、承包商等各方间的合作关系,淡化业主与承包商的观念,收到良好的效果。

项目建设伊始,常熟项目两次召开了由设计、设备制造、施工、监理及成套公司等单位高层领导参加的高层协调会,提出与各参与方建立“一荣俱荣、一损俱损”的精诚合作关系,共同打造精品工程,创造中国电建史上“一年三投”的奇迹,得到了参会单位的高度认同和积极响应,各方高层纷纷表示将积极配合,将常熟项目列为各自的一号工程、重点工程,全速推进工程建设进度,常熟工程“项目团队”正式建立。公司领导通过通信、不定期拜访等途径,巩固团队高层定期联络机制,增强合作信心,激发内部潜能,进一步统一了项目各方的工作思路,为促进项目团队的融合,并推动彼此执行层面的协同,发挥了重要作用。
[王清江/华润电力(常熟)有限公司总经理]

五丰行:“三集中”模式打造五丰鲜肉品牌


自食品安全成为人大会议的一号议案以来,老百姓的菜篮子安全问题受到人们前所未有的关注,猪肉的安全问题更是牵动了千家万户。五丰行作为香港地区最大的肉类产品经营者,将其在香港的成熟的管理经验嫁接到国内,成为很多城市和五丰行共同感兴趣的课题。

2004年成立的五丰食品(深圳)有限公司就是在这样的大背景下诞生的,而如何将五丰行的优势与深圳肉品市场情况有效结合,是这个项目能否成功的关键。

毗邻香港的深圳,每天毛猪消费量达15,000头,是香港市场的两倍多。2003年以前,政府实行“三定”政策,即定点屠宰、定点批发、定点销售。即由政府指定屠宰场,指定批发商,圈定批发市场。这种强制管理体系,虽然制定了统一的规范与标准并实行了准入制,但没有有效接口两头的浮动市场,致使经营者挚肘难为而政府补贴连年递增。2003年以后,深圳市取消“三定”,放开市场,一时鱼龙混杂,沉渣泛起。私宰、注水肉、药残问题开始严重困扰这个行业的健康发展。

在香港,五丰行对于上水屠房的经营采取的是配额管理下的代理和代宰的经营模式,经过50多年的运作,积累了丰富的管理经验,在深圳,“三定”遗留下来的代理、代宰业务都处于亏损状态,我们的新奶酪在哪里呢?

五丰行从采购、屠宰、销售三个环节分析思考深圳问题,从源头,尝试走出深圳,甩开厂内坐地收猪的路子,直接前往猪源地寻找货源;在生产环节,通过ISO9001、HACCP优化流程;在销售终端,切断所有与原批发行的代理协议,自行配送,逐步探索出一条集中采购、集中屠宰、集中配送的“三集中”经营模式。

集中采购经过十个月的试行,于2006年6月8日,五丰(深圳)正式与湖南、江西等供港注册场和无公害养殖场签署长期供货协议,绕过了猪贩子,从源头控制品质,建立起可追溯机制,并以集团采购的抑价优势把握成本控制的自主权;集中屠宰则是变代宰为主为自营为主,自采猪源全部自营生产,同时提高代宰客户的进入门坎,要求委托户必须达到相应的屠宰量和严格药检标准,以平衡屠宰线整体运营成本,并确保公司的品牌声誉;集中配送就是将自己的产 品直接送达自营销售终端,并随行就市调整销售价格,截止今年上半年,五丰(深圳)屠宰配送业务利润有了跳跃性的提升。

随着7月8日深圳“五丰鲜肉”品牌在华润万家深圳春风店的正式推出,以及7月15日在岁宝百货莲塘店展开的“五丰鲜肉”品牌系列推广活动,一个新的全封闭的供应链运营模式初步形成。

“三集中”模式在为公司扩大市场份额,赢取经营利润的同时,也赢得了政府及消费者的支持和关注。深圳市政府领导、市农业局、贸工局、食品药品监管局等部门均表示对五丰品牌肉的欢迎和认可,而市民也可以真正吃上放心肉。
[效农/五丰行有限公司]

万象城:“摩尔”开辟商业地产新天地

产品创新
万象城是华润(深圳)负责开发运营的,集零售、餐饮、娱乐、办公等诸多功能于一体的标志性商业建筑群,其全新的商业模式,在深圳及中国内地均少有经验可以借鉴。在此之前,华润的地产业务主要集中于住宅项目的开发上,十数年的住宅开发,为集团的地产行业积累了大量的项目建设、开发的技术及经验,但较少涉及商业地产的范畴。2004年12月9日,万象城的成功开业把华润地产这一传统业务带入了一个新的模式、新的战略和新的发展高潮,伴随着这个项目的开展,华润对地产业务生意的理解也在不断进步。

管理创新
在招商方面,万象城采用主力店+半主力店+次主力店+专门店的租户组合方式,定位于中高档,凭借独一无二的立地、营建条件及专业的商业规划,吸引了众多国际优秀商业品牌,其中许多品牌在万象城开出了其在深圳、华南甚至中国的旗舰店,约有三分之一的品牌首次进入中国或深圳市场。经营期间,华润(深圳)采取全面跟踪评价、协助、调整、替换等措施进一步优化品牌结构,调整品牌质素。

推广方面,万象城本着为消费者提供全新的购物体验这一思想,引进和组织了上百场推广活动:深圳顶级时装秀表演让消费者欣赏到了真正意义的时装演出;由来自世界各地的花样滑冰运动员谱写的“冰上圆愿”大型冰上演出为消费者提供了独特的体验;Disney路演、Swarovski水晶展示、著名影星见面会等也均在深圳引起了很大的反响,吸引了众多的人流。

协同创新
万象城在建设初期就考虑集团资源的有效利用,华润系的各种资源如管理、施工、材料供应及与政府良好合作关系等都积极参与其中,充分体现出多元化企业整体协同作战的优势,形成了自身独特的建设资源配置模式,与一般的地产公司形成差异化,并将此差异化进一步强化为竞争优势。

在项目建设阶段,实现了华润系内的多家利润中心大协同作业,参与这个项目的华润企业达七家之多,从总承包商华润建筑公司,到精装修分包商优高雅公司和金彩公司,以及材料供应商华润创进公司、华润水泥公司、华润混凝土公司、华润山东石材公司,整个项目建设过程均有集团内部企业参与,实现了集团资源的协同。

在招商经营阶段,与华润零售、华润万家等利润中心相互支持、相互配合,发扬协同精神,为万象城如期开业创造了条件。华润零售旗下的Dunhill、Pal Zileri、ATMA、CK Jeans、ESPRIT、华润堂等品牌也都进驻万象城。这些品牌的进驻实现了集团资源的协同。
特别值得一提的是在协同的基础上产生的华润万家Olé超市这一创新业态。为了打造购物中心的特色,华润(深圳)邀请华润万家为万象城量身定做一个创新的超市,而华润万家也有建立高端特色超市的要求。今天,位于万象城负一楼的Olé超市已经名声在外,Olé超市的创新模式已经吸引了无数消费者的光临以及同行的关注。Olé的成功同样实现了双方创新要求的协同。
[华润(深圳)有限公司]

万家Olé店:探索全新零售业态

愿景是创新的前提
可以想象,从无到有建立Olé店这一全新的品牌,过程中会遇到多少困难, 而幸运的是很多机遇的把握让这些问题得以逐一化解。如今Olé品牌获得市场的接受是给我们注射了一支很好的强心针,让我们对创新工作得到了更深的体会。Olé品牌的成功主要是来自几方面的因素:管理层的支持及对投资的果断决定、经济迅速发展提升市场需求和供应商素质的不断提高、定位的准确把握和坚持理念的精神。

团队协作是创新成功的根本保证
在各方面的计划拟定后, 对团队成员的甄选成为最重要一环。而选才不单是指内部员工,还有指合作伙伴,如室内设计师、计算机系统公司、装修及设备公司。他们都需要深入了解新品牌的定位及需求。幸运地我们遇上了契合的合作伙伴和人才,他们给平凡朴实的超市模式带来了新的突破。

在硬件工作完成后,接着就是内部员工对新品牌的认知和认同。假如缺少了这方面的理解和正面接受新思维的态度,在建立共同工作目标和文化时会遇到很大的阻力,思想不统一,将会阻碍日后的工作顺利开展,降低工作效率或影响预设的市场定位。所以此时坚定员工的工作方向就是我另一项重要的挑战。通过培训和预设的工作范围,确实能加快员工掌握工作重点,但最重要的还是引导他们日常工作的方向,同时将经验累积总结缔造出合适的工作模式,打造团队的优秀协作和工作能力。

创新是一项没有休止的工作

创新是否一定代表成功?对于创新是否只要有先进概念,就可以做出比别人优秀的业绩?又或是品牌建立后,只要保持现状就能避免投资风险减少业绩亏损?对于不熟识的市场情况,是否应该只保持观望态度,静待时机?这些问题,似乎都没有特定答案,因为都要视乎实际市场情况和公司资源等条件配合才能分析结果。

创新其实是我们每天工作必需具备的思维,从细节到大范围,都需要不断改良或重新建立机制。因为随着市场的进步,没有创新就只会墨守成规。而Olé并不单是一个创新品牌,内里包含了很多不同的新造元素;而这些新造元素同时也不断改良优化,期望可以持续带领市场,超越现有的窠臼,这些又都可以成为创新的源动力。

创新文化与机制是企业持久创新能力的保证

其实,集团拥有着很多有利创新的条件。集团业务广泛,每一个企业都可以变为启发灵感的依据;虽然业务性质不同,但即便是一些简单的日常工作,都可以成为其他业务体创新的灵感来源。例如:酒店里的星级服务,我们可否把它运用到超市中呢?反过来,超市这种自选式购物方式,又可否应用在酒店服务?当然细节还需分析考虑。所以集团的资讯分享就非常重要。创新需要不断启发尝试,各业务体的协同与交流、富有激情的工作平台、鼓励创新的公司制度都可以促进企业的持久创新能力。
[王丽琼/华润万家有限公司华南标超Olé店总监]