| 【编者按】：2006年，是华润集团的成本效益管理主题年。强调成本下降和管理效率提升，是集团当前很重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略的重要途径。各利润中心虽然行业不同，但生意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实现多元化企业的协同效应。 华润(深圳)：创新优化成本效益 |
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| 华润（深圳）华润中心二期工程启动以来，吸取一期工程建设的经验教训，为降低工程成本，提高效率和效益采取了多项措施，并取得了较好的成绩。 首先，在挑选施工单位过程中，严格进行资质预审，提高投标保函金额，确保中标单位的质素，避免施工过程中的“扯皮”现象，以保证施工质量和效率，进而降低工程成本。例如，为了避免施工单位项目班子成员只挂个名在项目上，实际上投入的时间和精力不够，招投标委员会制定了严厉的惩罚措施。 其次，规范工程变更程序。吸取一期工程的教训，招投标委员会规定，一般情况下，工程变更申请必须事前提交；特殊情况则可以使用“绿色通道”，即经主管领导签字同意，先行向施工方签发变更指令，但变更申请不能迟于该工程变更实施当天提交，以便合约部估算造价，合理控制工程成本。 再次，做好招投标前的技术分析及市场调研工作。华润中心一期工程建设中，由于对卫生间装修材料的技术分析以及前期市场调研工作做得不够，导致装修材料的采购超出预算。二期工程吸取教训，强调在招投标前对各项设施、设备进行透彻的技术分析、做好市场调研的重要性，更好的把握工程造价，不花“冤枉钱”，“只选对的，不选贵的”，采购到最适合工程需要的设施、设备。 第四，在总包进场前，就施工方案和服务内容等与其作充分沟通。为了有效控制成本，在总包进场前，华润（深圳）针对施工难重点、进度计划、组织结构、施工平面布局、协调照管等方面与相关各方进行深入的探讨和研究，在此基础上向总包提出大量的问题和改进意见，为下一阶段正式报价及定价奠定基础。 第五，编订工程界面，构筑完善的界面框架。由于二期项目划分为60多个主要合同，各合同之间工程界面的划分非常关键，工程界面的重复、缺漏或不清晰，都会引起施工过程的争议和成本控制的难度。华润（深圳）和工料测量顾问利比公司对总包合同工程界面进行了多次讨论，构筑了比较完善的界面框架，待施工图纸确定后，根据具体设计补充和完善工程界面。
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