| 【编者按】：《商业战略评论》一篇文章指出，绝大数企业重视创新却走入误区，必须以全新甚至颠覆的角度看待创新，方有可能将企业领至回报丰厚的康庄大道。正确、科学的创新方法是华润“追求业绩第一”的企业文化之重要组成内容。希望本文能为经理人提供参考。 不一样的创新 |
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| 数企业都意识到需要创新,以创新作为内涵式增长的驱动器，以及让自己有别于竞争对手的手段。但回顾他们的创新行为时，会发觉其实大部分的成果都是和提高技术工艺有关的：如英特尔的新一代微处理器、可口可乐的柠檬可乐，以及保时捷的新款运动型跑车。经常性巨额投资上述研发活动本无可厚非，但问题是仅仅如此是不足够的。可口可乐能通过品牌延伸来增强现有市场位置，但是仍须寻找全新的、令现有客户受落的方法，且要开发新的产品提高市场占有率。对英特尔而言，开发一种新型、更快的奔腾处理器完全有必要，但在瞬息万变的行业下一波行情中进行清晰自我定位也同样迫在眉睫。 换句话说，真正的挑战在于企业如何更有效地管理跳跃式创新行为。我们运用这个术语指的是所有超越了例行公事、按步就班等传统意义上的创新。例如，保诚保险（Prudential）设立的网络银行Egg就属于跳跃式的创新，因为它对目前众多企业常用的标准作出了挑战。类似的情况如英国电器连锁店Dixons设立的网络服务供应商Freeserve也是个跳跃式的创新，因为它为企业开启了一个全新的市场。 跳跃式的创新相比按部就班般的创新有一个主要的优势：能带你远离很多行业均存在的“零和博弈”的现象。如果柠檬可乐取得成功，仅因为从其他碳酸饮料中攫取来了市场份额。但如果Egg取得成功，则是由于保诚保险延伸了大型零售银行的服务所带来的突破性成果，而并非与对手进行残酷肉搏后始分到的一杯羹。星巴克对咖啡店的再发明是跳跃式创新的经典范例——不仅为企业创造了利润，还为整个行业带来了增长。如果你正在寻求比正常高得多的增长幅度，那么必须要对跳跃式创新引起足够的重视。 问题是跳跃式创新是非常困难的。它是高风险、高回报的行为，还包含了更高的创造性和非传统的思维。而全新产品的市场投放和新的市场进入者往往是跳跃式创新最成功的例子。如何才能逾越这些障碍？高级管理研究学院(AIM)的一项研究显示，并没有简单的解决办法，但确有一些能提高成功胜算的窍门： 建立一个特殊的“风险投资”部门。在互联网业务繁荣时期，企业分离出独立的业务部门并配备独立、有创造性的员工，鼓励他们广泛投资新的风险业务是很常见的做法。虽然最终大部分类似的小组都关闭了，但是特殊风险投资部门强调的概念仍然是有用的，而包括英特尔投资(Intel Capital)、诺基亚风险投资组织(Nokia Venture Organization)以及强生开发公司，都在投资和发展新业务中取得了巨大的成功。 风险投资部门只有得到CEO级别的支持、目标清晰以及拥有独立预算的情况下，才能发挥最大的成效。另一方面，如果要支持多重(且多变)的目标，以及母公司的高层对评估和选择风险投资指手划脚，风险投资部门往往会遭受惨重的失败。最后，风险投资部门最好能被视为鼓励改变的临时推动器。新的风险投资虽然是放在特殊风险投资部门而得到很妥善的保护，但它们确实属于公司的主营业务。因此敏锐电子(Astute)的风险投资经理人不仅仅将工作视为简单地创造新的业务－他们还刺激了改革，而且还是别人能够学以致用、创新专业知识的源泉。 发展一套系统的创新计划。一个更进取、深远的方法是将整套计划置于跃进的创新环境中去。比如，瑞士制药巨头罗氏公司(Roche)1999年开发了一套能够催化数千个能产生新产品、市场和业务的构想、被称为“战略视觉流程”的计划。他们将员工分成几个组并全数投入到“行动实验室”，给予员工一定的工作方法，要求其根据最具操作性的想法来研究业务计划。 60天后，这些员工要在“点子展览会”上向公司高管演示研究结果。其中最具操作性的构想将能获得风险投资而进入发展的萌芽阶段。若能成功进入第二阶段，将作为公司的正式业务进行独立发展。尽管此时评论这些新型业务是否能够取得成功仍为时尚早，但这套计划在公司内部还是获得广泛的支持，过去四年共有500多名员工参与了公司的创新项目。 这样的系统性程序有个最大的优点是有很多员工参与其中，令创新得以和主营业务保持一致。在这方面取得成功的例子如壳牌石油的“规则变变变”(Gamechanger)计划，以及惠尔浦的系统性创新活动。值得强调的是，这些活动体现了企业巨大的付出。以惠尔浦为例，其创新计划包括了首年75位全职员工投入，以及高层积极的支持。但即使拥有了上述众多有利条件，欲于5年以内取得理想成果都将非常困难。国际家庭用品巨头莎拉莉(Sara Lee)的咖啡业务Douwe Egberts，于1995年投入迪卡侬(Decathlon)创新计划，直至2002年才取得首个爆炸性业绩－成功推出Senseo咖啡壶。 营造一种更具创造性的文化。这种方法是更软性的——是关于在企业内部营造支持员工创新努力的环境。虽然绝大多数大型公司通过侧重短期效益的思考、对承担风险的逃避、以及由上而下式的决策过程，成功磨灭了员工的企业家精神，但是仍有一些例外。3M是最出名的例子，而维珍航空、WPP集团和沃达丰(Vodafone)亦是成功创造出一个鼓励个人行动的环境的同时，仍然能够获取企业规模效益和范围效益的典型例子。 如何培育一种创新的文化？风险投资部门和系统性创新计划都是良好的起步方法，但最终必须落实到能改变人们日常行为的方式中去，并由一系列复杂的刺激物所推动的，最明显的如奖金、激励计划，以及一些微妙的事物，如高管的信任和支持程度。此外，创新文化天生脆弱－需耗时数年培育，却极易毁于一旦。 总之，从来就没有简单的方法能对跃进创新进行管理，财富永远都是青睐有准备的人。因此管理的挑战内容之一是对员工的思维调整做好准备－通过提交创新是可实现和物有所值的证据，以及给予员工必需的工作技能，以便未来机会来临时能作出合适的反应。
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