| 管理视点 |  |
| 蓝图公司的七种武器 去年，全美有49家公司抵达了一个特殊的里程碑——创造10亿美元的年销售额，尽管分布在迥然不同的行业之中，全部49家公司起步时的规模都很小，但增长迅猛，利润丰厚，并且遵循七条相同的管理实践中的很多条——这些实践大部分在一开始就表现得非常明显，而且适用于任何一家小企业。管理顾问汤姆森将这些快速跃进的公司称作“蓝图公司”，因为他的研究显示，这些公司都遵守一种相似的增长计划。汤姆森发现，所有的蓝图公司在达到5000万美元左右的年收入门槛后，都会呈指数级的成长。接着它们的销售额就直线飚升，绝大部分的蓝图公司在4-6年内就实现了10亿美元的成绩。 汤姆森发现，每个行业都有蓝图公司，排名前三位的行业分别消费品（26%）、IT（18%）和金融服务（15%），而紧跟其后的是医疗保健业（13%）。这其中的关键在于，每一家蓝图公司运营的市场环境都是规模足够大、增长速度足够快，从而能够至少支持一家10亿美元的公司。汤姆森没有道明如何发现这样绝妙的生意，但他确实表明美国下一批10亿美元的机遇可能会存在于休闲产品以及服务婴儿潮时期出生的现今上了年内年纪的人的养老院，此外还有能源、自然资源、特殊化学制品以及用于消费器具的半导体。我们这个日益受到困扰的社会也可能会欢迎任何可以节省时间的产品和服务。 在访问了几十个年销售额10亿美元的公司高管之后，汤姆森将他们的管理实践总结归纳起来，称之为“七要素”。它们是：创造并维持突破性的价值主张、开发一个高成长的市场、无情地强调现金流、借用“老大哥联盟”、聘请行业专家担任董事、利用优秀客户提升自身的可信度、建立内外搭配的领导团队。其中一些原则具有战略性，例如创造一个出色的价值主张。有一些则处于运作层面，例如从一开始就力争实现正现金流。而另一些涉及领导方法问题，例如聘用一个能担当日常事务的二把手，而你则专注于筹划大局。 |
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——Fortune，Auguest,2006 |
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消费者体验决定一切 许多因素都会让消费者感到失意和受挫，如商家的服务态度粗暴无礼、顾客排长队苦苦等候、企业对客户的投诉不予理睬、消费者的质询无人理会以及热线求助电话无人接听等等。可这些理应都是消费大众以前的经历，眼下难道不是他们自己的天下吗？我们所处的时代催生一个全天候经济，它倾心服务于那些时间紧迫、见多识广而又需求不断的美国消费群体。然而有些公司却对此并末心领神会。接下来让我们看看一些消费者如何在Home Depot公司、戴尔计算机公司和西北航空公司遭遇厄运的。 上述3家企业都沦为一种假设的牺牲品，即客户服务和经营效率是水火不相容的两个对立面。一些公司只顾一味地削减成本，却搞砸了他们与客户之间的关系，北卡罗来纳大学营销学教授五瓦拉里?蔡特哈姆尔说：“从短期利益着眼，许多公司会说，放弃客户服务开支换来成本节约是正确无误的经营之道。其实，无论什么时候这都是一种短视行为。从长远观点看，这将不可避免地损害消费者对企业的满意度。” 客服矛盾所引发的代价已经显现了。眼下，Home Depot公司同店销售额的增长已经被Lowe’s公司远远地甩在后面，后者已成为更受消费者欢迎的店家。去年11月，戴尔公司的产品频出问题，致使每周都有3000多名顾客拨打求助电话，而这些电话大都要等上半小时才能被转接到真正能够提供帮助的员工那里。西北航空公司的航运服务也持续徘徊在低谷。对此，3家公司所采取的应对方面也各不相同。Home Depot公司似乎意识到需要改变原先的态度；戴尔在遭遇了市场份额的滑落之后，开始重整旗鼓，力图收复失地；西北航空则挣扎在生死存亡的泥潭中，对于改进客户服务似乎还无暇顾及。这3个失意公司都在奋力挣扎，而它们那些足智多谋的竞争对手却已从所有细微之处入手，努力使自家的产品或服务更具吸引力。服务管理集团总裁安迪?弗罗姆说：“消费者的体验可以决定一切。大部分公司都熟谙此道，可显而易见的是，有些公司对此不以为然。”
物美以快制胜 每周二、四、六带领高管“突击”巡店，是张文中坚持了十多年的习惯。这位44岁的斯坦福大学博士后认为，这是一个在全国拥有500多家店面的零售企业的总部保持市场敏捷度的最好方式。 相比于家乐福店只有一种优惠价格(促销价)的定价，物美大卖场的三种优惠价格会让顾客感到“实惠更多”——促销价一般略高于进价，惊爆价商品均为负毛利销售，而部分红利价商品则不需要再掏钱，只用扣抵会员积分即可。“低价仍然是大卖场最有为效的竞争手段。”物美股份副董事长吴坚忠说。但物美也并非一味跟进竞争对手的降价，当双方在某一种商品的价格上相持到一定程度，物美会突然放弃跟进，而将大幅度优惠转移到另一种商品。 “物美的‘天天低价、永远物美’，不仅仅来自于其整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统带来的规模效益，还在于其严格的内部成本控制。”第一零售网总编丁利国说。物美用106项指标将企业的收入、支出、现金流，乃至人力资源等全部纳入预算。在对预算制度的执行力上，在业界以“日清日高”的执行力闻名的物美，甚至比很多外资企业做得还到位。 现在，物美大卖场已成为外资竞争对手经常来观摩的地方。“总能看见家乐福的法国高管带人来调研。”吴坚忠说，“他们搞不明白我们为什么总能比他们还要便宜。”家乐福的鸡蛋一度总想比物美的鸡蛋每斤便宜一分钱，但在相当时间内都没有如愿。“因为我们反应比他们快。”吴坚忠笑着说。特美大卖场每天都派出市调人员收集竞争对手店面的重要单品价格，对于其中比物美定价低的商品卖场要向总部申请次日降价，如果总部没有在当天做出反应，卖场第二天便可自行调价。通过减少集团和店面间的管理层次，物美形成了一套高效率的管理机制和架构，以保障对市场和顾客需求的快速反应。
创新的生态系统风险 现在，高清晰度电视本该是大获成功的时候。飞利浦、索尼和汤普森公司早早地就投下了数十亿美元，用于开发超高清画质的电视机。从技术角度看，它们成功了：这些电视机制造商们在20世纪90年代早期就已经为大众化市场做好了准备。但是，这种产品在当时却是个十足的失败，不是因为电视机本身存在缺陷，而是因为影像制作设备、信号压缩技术和广播电视标准这些关键性配套因素未能被及时开发或应用。配套因素的不健全令电视机生产商处于一个尴尬境地：就像在一个既无汽油也无高速公司的世界里卖法拉利跑车。虽然高清晰电视这种技术上的壮举令人赞叹，但它并没有为客户创造价值。10多年后的今天，配套的基础设施终于要到位了。但是，当年这些走在前列的电视机制造商在等待配套因素完善的过程中，环境却发生了改变，新的制式和新的竞争对手出了。这一创新曾经被视为自然色电视以来最大的商机，现在却与众多对手簇拥在一个市场空间里争夺消费者注意力。 高清电视的故事生动地展示了创新生态系统的作用和风险。创新生态系统是一种协同整合，即各个公司把各自的产品整合起来形成一套协调一致的、面向客户的解决方案。由于信息技术大幅降低了协调成本，创新生态系统才得以发挥作用，在各行各业的企业增长战略中成为一个核心元素。虽然这方面的典型往往来自高科技领域，但其他行业，例如商业印刷、金融服务、原材料生产和物流供应也都在部署生态系统战略。 生态系统一旦运作起来，就能够创造出任何一家公司都无法单独创造的价值。这类系统所带来的利益是实实在在的，而且广为人知。比如，我们经常提到的平台式领导、基石战略、开放式战略、价值网络以及超链接组织等概念，就是对这些利益的描述。
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