没有量化的目标往往变成了空洞口号，量化的目标值要是脱离了行动计划往往也是数字游戏

预算谈
 
魏斌【集团财务部副总经理】
一个人如果是骑自行车，他的眼睛只需要看前方10米就可以了，若是驾驶汽车，眼睛至少要盯住前方100米处；而要操控飞机，则需要远望前方1000米的地方甚至更远。一个素质好的飞行员，正是在先进的导航系统的帮助下让视线尽可能远些，从而可以自由翱翔蓝天。经营企业大抵也是如此，业务简单的时候，管理的系统性要求并不突出，但随着业务规模的扩张，一套先进管理体系的支持必不可少，否则就不可能实现长远稳定的可持续发展。最近发生在身边的大型国有企业从管理危机到生存危机的案例就鲜活地印证了这一点。

又是一年预算时，6S管理在华润的运行也已有七个年头了。七年的预算体系推行虽有不完善之处，但我们的管理理念却在不知不觉中对传统的预算管理流程进行了颠覆性的变革。传统的预算由于编制中的讨价还价和设法留有余地，使得预算程序成为一种极小化的操作；同时还由于编制时难以顾及未来不确定性的影响，僵化的结果往往限制业务部门的手脚，在实际执行中缺乏灵活性；再由于预算通常与短期财务目标相联系，还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与中长期战略规划缺乏衔接。预算似乎成了企业应付股东的差事，甚至束缚企业自身的发展。

当华润还是一间贸易公司时，有一单没一单的代理进出口业务并不强调什么预算，后来随着业务的转型和业务模式的思考，大家认识到不能做预算的业务不是好业务，不会做预算的经理人也不是合格的经理人，只有可持续、可增长、可复制的业务才是真正有市场价值的业务，只有战略驱动和细化执行的经理人才是真正的职业经理人。

所幸的是，华润多年来的探索和积累形成了一套企业管理体系，这套体系从一开始就是以预算为切入口的，并在实践中不断加以提升，从最初的预算管理或运营控制系统发展成现在的战略管理系统。今天尽管还存在6S运行不够全面、渗透不够深入和实施不够彻底等一些不足，但其所蕴含的管理思想却有极大的应用价值，对推动华润利润中心的专业化发展乃至业务战略的细化和执行功莫大焉！6S的一个突出之处在于它是以业务及相关资产为经营单位的战略管理定位和量化管理思维，是以经理人的眼光看业务、定战略、重过程、讲执行的一体化管理体系，而不是现实中经常容易出现的一种与经理人不结合、与执行相脱节的空泛式战略管理，更不是战略目标或预算目标式的简单号召。

我们在做预算时往往有两种现象扭曲了战略管理体系的内涵。一种是提出了所要追求的目标（objective），如“加强成本控制”，但究竟怎么衡量以及达到什么标准则没有落实，也就是没有评价指标（measure）和目标值（target），比如说“成本降低率”和“10％”都缺失了，目标成了用来标榜的高谈阔论；另一种是提出了前面的评价指标和目标值，却没有达到这一量化值的行动计划，那么凭什么就可以降低10％的成本，而不是降低5％或保持不变，甚至本来就应该有20％的成本降低空间呢，目标值成了没有保障的表面文章。

大量的经验和教训一再表明，没有量化的目标往往变成了空洞口号，目标只有落实到可评价的目标值才具备战略性；但是量化的目标值要是脱离了行动计划往往也是数字游戏，只有以行动计划为依托的目标值才有执行性。

华润这几年的预算实践使我们进一步认识到，预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，是业务战略的具体落实；预算也不再是业绩评价的直接对象或主要依据，而是行动计划的实施保障，是战略驱动的资源分配；预算也不再是框住业务部门进取行为的静态目标，而是战略导向的过程控制，是通过动态过程来增进学习、激励问题解决和提高适应性。

今年的“政府五年规划纲要”史无前例地提出将GDP单位能耗降低20％的量化评价指标和目标值，而不是以往以一贯之的原则性要求，显示了中央政府建设节约型社会的决心和勇气，但要具有执行性还必须进一步落实到相关部门的日常工作中并有切实保障措施才能奏效。最近深圳市政府也公布了首个“绿色GDP”指数，该“效益深圳”指标体系由经济效益、社会效益、生态效益和人的发展等四方面21项指标构成，反映了深圳经济特区在发展到一定程度后政府告别“唯GDP论”，致力构建和谐社会的战略眼光，颇有突破单一财务指标的平衡计分卡战略框架，但要进一步具备战略性，还要对每个指标配上阶段性的目标值并明确责任人，以适应业绩评价的需要。

以官僚作为专利的政府部门尚且能够以战略管理理念考核官员，以市场机制存续的现代企业更是没有理由不聚焦业务战略。仔细思考下来，我们不妨这样判断，这几年6S体系下的预算历程初步体现出华润的科学发展观（从短期到长期）、综合战略观（从结果到过程）和全面业绩观（从财务到非财务）。即使6S实施及其相关的预算工作还存在不少差距，但有了一个在实践中运行有效的6S管理体系以及预算的创新思路，就期待着我们从新一年预算开始，将其进一步提升为推动企业管理进步的最佳实践。