| 【编者按】
本文讲述瑞典汽车制造商沃尔沃公司如何通过成本降低——例如简化分销、减少存货、消减员工——更接近消费者，更快地服务。解决方式依赖于增加IT使用、消除中间机构、引入客户基础生产系统与过程管理。最终结果是降低存货成本、交货时间缩短，发货更为及时与更高的客户满意度。今年是集团的“成本效益年”。成本降低不仅是减少某些环节的开支，而是一个系统的工程。期望本文对经理人能有借鉴作用。 客户导向的成本降低 ——沃尔沃汽车的流程管理 |
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| 在全球来讲，沃尔沃汽车公司（Volvo
Car Co.，以下简称VCC）只是一个小型汽车制造商。VCC的生产业务可视为由零部件供应商、运输企业、分销商、外国销售机构与各国交易商构成的整个网络的一部分。供应商与交易商大多是独立企业。但供应商多依赖于VCC进行销售，多数产品只卖给VCC与另一个汽车制造商。多数销售公司是VCC所有。 1980年代中期，市场需求旺盛，VCC管理者考虑的主要是如何增加产量。当时的运作方式是：外国销售机构自当地交易商那里拿到订单，管理存货和安排交付，并管理交易商网络。产量则根据各外国销售公司的预测得出，远高于销售量，大量的存货积存在生产、运输等环节和外国销售机构或交易商手中。 最初的简化分销项目 面对成本攀升、竞争加剧与市场成熟，VCC在1986年发起名为“分销‘90’”的改革项目，目标是降低分销成本和提高客户满意度。随着执行开始，VCC面临许多障碍。最直接的是不同机构的员工职业保障受到威胁。例如，寻求国外销售机构协助将汽车直销给交易商，等于请他们促进自己死亡；另外，VCC长期以来强调企业与供应商、交易商之间持久与信任的关系，新战略无疑危害了后者的传统权力；再者，计划没有精确到个人行动，缺乏明确、量化目标。尽管取得了一些成绩，但项目在1980年代末，宣告失败。 第二个项目 1990年，一个建筑于原有计划基础上的三年泛欧洲计划开始实施。它具有三个明确的目标：1）等货时间缩短到28天；2）至少95%的汽车订单在预定时间交付顾客；3）100%生产是基于客户订单的。28天分解步骤如下：零售商销售1天、工厂知道2天、生产计划10天、产品下线3天、工厂完成6天、汽车到交易商6天，最后零售商发货。1990年代初期，随着整个欧洲汽车市场的销售严重下滑，新项目却在网络成员中取得了较高的认可度。公司与它的网络成员被迫通过流程再造与更迅速的创新来存活。 从流水作业到流程管理 随着改革执行速度的再翻倍，公司的管理层意识到需要将不同目标的改革行动加以整合。例如，快速、准时发货很重要，但却不能影响质量，损害客户满意度。基于客户制定产量是履约过程第一步，因此与缩短等货时间的目标密切相关。随着产量计划复杂化，处理各种装配线的需求增加，工人也被要求维持业绩水平和速度。“100%完成”成为组织中的一个新口号。 同时，客户调查显示，降低等货时间对于基于客户生产策略的成功非常重要。管理层宣布，将等候时间再消减50%，达到14天。按再造过程模式，从零售销售到发货减去某些步骤，按如下方式再重构：零售商销售1天、生产计划7天、产品下线2天、工厂完成4天，最后零售商发货。项目执行的关注点从消减等货时间扩大到整个履约流程。各个相关作业程序的重组，启发了这个更接近流程管理观点的改革。 订单流。1990年前，交易商发送订单给当地销售公司。销售公司每月汇总订单，然后发送给总部。总部提交订单给生产部门，分配装配单位，工厂接受订单，纳入生产计划。生产计划是根据销售预测而非客户订单制定。当产生延迟交货问题时，各种减少等货时间的思路自然就出来。例如：“避免销售公司积累订单，将订单直接送来”，“将客户订购的汽车优先放在生产计划前列”等。销售公司与总部不再在订单流程上发挥作用。交易商直接通过设立在各地的计算机终端，将客户订单直接发送到生产单位。 实物配送。整个网络产品配送的重点从大批量运输转向关注发货速度、可靠性与船运频率。准时发货变成通则，组件质量也得到保证。 支持过程。VCC创造一个预告系统，使交易商能提前得到次日发货车辆的通知。交易商需要通宵办公，以备24小时随时收货。客户仍在发货时间支付，交易商必须提供更为方便的信用支持，因此金融公司早期更积极地卷入。汽车从工厂送到交易商的过程不再由总部管理，而属于销售公司管理。供应商关系则由总部和工厂共同管理，总部负责集合各个工厂的需求，统一对外谈判。公司继续升级信息系统，扩大对交易商的软件、硬件与技术使用的培训。所有涉及流程的单位，都能够去访问同一数据库，确定订单所处状态。  销售公司的角色变化 从整个订单执行过程看，最大获益单位是交易商与运输公司，而出局单位是总部与外国销售机构。 战略调整前，外国销售公司在VCC网络中占非常中心地位。作为汽车进口商与分销商，他们提供库存，汇集订单，并在安排船期中发挥重要作用。他们与交易商一起，参与发货审查与汽车修理，并为顾客提供多样化的配件方案。而新战略实施下，预测市场需求，跟踪交易商客户服务情况等工作更显重要。为减少等货时间，工厂必须预测客户订单，提前做准备。销售公司根据以往数据推算，并据预期的订单组合进行调整，形成了预测基础。每周用实际订单信息进行更新，通过比较订单与预测信息的匹配度，开发出更精确的跟踪指数。 在交易商层面，新战略迫使各独立单位升级。首先，交易商的沟通技术需要升级；其次，交易商被要求转变销售模式。主要是帮助客户发现最适合的车型与购买方式；第三，除了一些演示模型，现场与销售公司都没有汽车库存。这反过来意味着有很少的价格折扣。随着时间推移，经销权的升级，基于客户生产系统发挥作用，销售公司的角色进一步朝着交易商支持部门、问题检察员及经销商新需求的培训师的方向转变。 改造后的销售公司更关注营销。除了对交易商提供支持，进行产品需求预测，他们也在总部与欧洲办公室指导下展开当地市场研究。他们将市场预测发送给生产开发与总部的设计部门，比以前更有影响力。他们也协助定价和变动幅度，这对控制跨境运输以及欧洲水货市场非常必要。销售公司仍需要经常进行各种促销活动，不仅与交易商的合作，还要与本地和泛欧洲广告机构合作，推广沃尔沃汽车的品牌。他们仍是利润中心，销售任务包括将促销和支援服务所需的营销预算分配给交易商、全国广告与跨国宣传运动。总的来说，欧洲销售机构成为VCC更有作用的营销武器。 沃尔沃流程转变的路径 1980年代中期，沃尔沃汽车公司朝着生产方向定位，分销流程关注的是从存货到交易商之间的稳定供应。在“分销‘90’”项目开始到1993—1994年过渡期，组织关注重点转向降低成本。1990年代中期后，VCC组织逐渐变成以流程为基础。重心在关注连接客户与产品的整个网络。
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