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创新与有远见的领导者
企业需要一位有远见的总裁的长久努力才能走上创新之路。没有人把创新这个理念诠释得比Jobs更好。Jobs与Steve Wozniak在他父亲位于加州的加油站创建了苹果电脑(Apples)公司。几年后他推出了电脑,这是第一款拥有图形用户界面并在市场上大获成功的电脑。在离开又重回苹果公司后,他又率先推出了iMac电脑和iPod。与此同时,他还帮助创建了电脑动画公司Pixar,推出《玩具总动员》和《海底总动员》等热门动画片,最近这家公司已被迪斯尼收归旗下。

英特尔的P.K.Gupta认为,如果某位执行总裁对于公司创新能力的影响象Jobs之于苹果公司一样,那也可能出现问题。员工们认为所有优秀的创意都是来自老板,所以老板的周围充斥着狂热的崇拜。Gupta 提出了这样一个问题:“假如Jobs离开了苹果公司,公司会怎样”,苹果公司在这方面的经历并不乐观。上世纪八十年代中期,在一场与他招聘的执行总裁的斗争中,Jobs选择了离开。失去了创始人,苹果公司摇摇欲坠,直至1997年他回来后才开始恢复其创新优势。

要解除对一位具有远见的老板的依赖就必须在全公司打造创新文化。这其中既需要具体可见的措施,譬如组建适当的团队、制定程序和奖励制度,也需要无形的措施,譬如给员工发挥创造力的空间。

Anne Mulcahy在2001年成为施乐(Xerox)总裁之后,尽管当时她正在削减成本,但她还是希望提升公司的创新能力。她很重视公司某位拥有多项专利的研究员Franklin提出的建议。她说,“那位研究员认为多数创新都是出自偶然和试验而非有意计划。这种看法有助于排除创新面临的障碍”。

但这并不是说公司就应该允许员工心不在焉地梦想着成为创新发明者,等待着灵感的到来。公司必须制定出框架结构,确保员工在完成工作的同时让创新百花齐放,同时还需要畅通渠道,保证将创意转化为有利可图的产品。
——《沃顿知识在线》, 2006年9月

柯达:数字化转型

柯达公司的创新喷墨打印技术或将革新整个产业,并使这个一直不振的巨人重获新生。三年前,伊斯曼柯达公司拿出其72%的红利投入于商业印刷的研发时,很多投资者都为这一巨大的赌注所惊。股价一周之内跌去了四分之一。柯达的这次转型被视为一个宏大的数字战略,尽管很多人认为打印行业已经是江河日下。

今天,打印业务已经成为柯达前景最为光明的业务板块。从2003年开始,为转型成为商业打印市场这一细分市场上较具实力的竞争者,公司已经投入21亿美元。而柯达的技术也有望被证实为可比肩活字印刷术的一项创新。

在飞速发展的数字打印市场中,柯达大大落后于居领导者地位的施乐和惠普。但柯达公司投入了比对手更大范围的资产组合。“全球打印产业正处在巨大的数字转型的时刻,”柯达公司最大股东Legg Mason的基金经理比尔?米勒如是说。

目前,印刷商使用诸如柯达NexPress这样相对较慢的数码打印机来制作个性化的、光亮的宣传册等文件。大的打印机构则选择速度飞快的卷筒纸胶印机,相应的代价是很难按需定制,而且成本高昂。自1998年起,柯达团队就一直致力于开发兼容二者优点的数字技术。

有了新技术后,像Lands’End这样的邮购公司就可依据客户的消费偏好,为其量身定做像因特网广告一样个性化的直邮目录。而对于报刊杂志之类的大众传媒,无论广告还是社论文章都会发生改变。不仅广告商能更好地将信息传递给目标受众,数千计的读者也有可能收到完全不同版本的杂志。

柯达已经缩小传统的影像产业规模,而开始在数字成像上赚钱。预计这方面的营业利润在2008年将会达到9%。柯达目前的股价在20美元左右,但比尔坚信股价将在2008年升至45美元的水平。
——《商业周刊》,2006年9月

郝德振兴惠普之道

如果只能通过首席执行官办公室里的布局来判断,你无论如何也不会想到惠普公司过去一年正处在深刻的转型过程之中。该公司在帕洛阿尔托总部顶层的指挥中心里的布置,与前任——2005年被解雇的卡莉?菲奥瑞纳在职期间的模样丝毫未变。墙上的现代派画还挂在那儿。继任的马克?赫德把那张老板桌还放在原处。他甚至没有想过要把另一头角落里的小会议桌换个位置,仍然像前任那样在那里接待来客。除了在餐具柜上添了一台巨大的惠普牌平板电视机以外,这位新任首席执行官让屋里的一切都保持着菲奥瑞纳走前的原样。

惠普的情况不再完全和过去一样了。令菲奥瑞纳感到兴奋的是突发奇想地预见到一个相互联系越来越密切的世界,而赫德乐此不疲的则是一头扎进销售数字里;菲奥瑞纳喜欢出风头,赫德却不想成为本杂志的封面人物;菲奥瑞纳在达沃斯拥有一席之地——那是有钱有势的人每年在瑞士阿尔卑斯山里碰头的地方,赫德却以“与客户有约”为由没去参加今年的会议;菲奥瑞纳张口就谈愿景,赫德却事事以销售为重。

郝德现在做的是改造菲奥瑞纳留给他的公司。他解散了菲奥瑞纳建立的集中式销售队伍,因为他认为这种形式产生的问题多于它能解决的问题;他推翻了菲奥瑞纳把打印机和个人电脑部门合并起来的决定,认为个人电脑部门的问题很多,需要单独加以关注和关照。赫德还在大刀阔斧地改组别的部门,他砍掉了15,300个职位,约占员工总数的10%;他还精简了研发部门,削减了公司在发展中国家推动计算机支持的带E字项目,并且冻结了退休金制度,此举与高科技公司里的大多数公司如出一辙,却使惠普明显背离了过去的慷慨大方、大包大揽的做法。
——《财富》,2006年9月

首席销售官的新责任
首席销售官作为现代销售组织的最高领导,要做的不仅仅是激励和管理销售人员。近年来,首席销售官们已开始将大量的时间和精力投入到建立和维护规范的销售流程上,包括对客户进行细分以及为销售人员制订薪酬方案等。由于这些流程错综复杂,即使运行良好的销售部门也要付出相当大的努力才能保证流程的顺利运行。

许多首席销售官把保持良好的销售流程作为自己的最大任务,以为做到了这一步就万事大吉了。其实不然,他们仍有许多工作要做。无论是客户,还是其他职能部门的同级高管,以及销售团队自身都对首席销售官抱有更高的期望。要不辜负这些期望,首席销售官就必须肩负起新的责任。正是这些新责任,让首席销售官的工作与20年有了很大的不同。现在的首席销售官要扮演好以下角色:

公司领导者:最优秀的首席销售官积极参与公司战略的制定与实施,并且会与企业中所有其他部门合作,为客户提供价值。

客户支持者:客户需要与供应商建立高管级别的关系,以了解供应商的产品策略,提前获悉未来的信息,并参与未来产品的决策。首席销售官是建立这种联系的最佳人选。

流程大师:首席销售官必须精心打磨销售流程和客户组织结构,并在必要时予以调整,以确保组织结构和战略的匹配。这项工作常常涉及在通用型和专业型销售角色之间寻找平衡点。现在,很多公司采取了以专业型销售来支持通用型销售的新模式。不过,这种模式也会带来成本上升和职责不清的新挑战。

路线校正者:首席销售官要目光长远,但是也要手握控制杆并且眼盯仪表盘。年度的目标要时时放在心上,但是也要时时查看是否有异常情况出现,以便作出及时的调整。
——《哈佛商业评论》,2006年9月